Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес - читать онлайн книгу. Автор: Марк Розин cтр.№ 63

Страница

Более известны (громче пиарятся) стратегические компании (как я говорил, это часть их стратегии), однако им составляет серьезную конкуренцию не меньшее количество оппортунистических компаний.

Стратегическая или оппортунистическая ориентация конкретного человека глубоко укоренена в его личности и способе мышления, хотя я и не возьмусь сказать, с какими конкретно личностными чертами они коррелируют.

Можно уверенно утверждать, что они не коррелируют с локусом контроля и уровнем активности: как успешные стратеги, так и успешные оппортунисты обладают внутренним локусом контроля и высокой активностью и энергетикой. Вряд ли мы найдем также существенную корреляцию со шкалами Майерс – Бриггс. Я не удивлюсь, если многие стратеги окажутся шизоидами (стратегичность нередко держится на склонности к образованию сверхценных идей и игнорировании реальности), однако я затрудняюсь указать взаимосвязь оппортунизма с каким-либо определенным психологическим типом. Оппортунист – весьма адаптированная и в этом смысле сбалансированная личность, и потому для него трудно подобрать конкретную акцентуацию.

При этом и стратегическая, и оппортунистическая ориентация хорошо видна с раннего детства, и я готов назвать признаки каждой. Если ваш ребенок интересуется всем новым, с радостью откликается на предложения, легко перестраивается, когда планы меняются, с удовольствием участвует в забавах других детей либо сам в них лидирует, увлекается многочисленными занятиями, имеет много хобби, наблюдателен, общителен, любит пробовать новую еду – он здоровый и успешный оппортунист. Если же у него есть одно или два долговременных увлечения, если он отказывается участвовать в чем-либо другом, говорит, что ему неинтересно, тратит на свое увлечение много времени в одиночестве (или с близким другом), любит читать (например, фэнтези), часто погружен в себя, ненаблюдателен, отказывается пробовать незнакомую еду – значит, у него есть задатки стратега.

Приведу еще несколько ярких признаков ребенка-стратега:

• ребенок часами рисует карты выдуманных миров, причем ему совершенно не обязательно показывать их окружающим;

• ребенок строит сложные замки или железные дороги, проводя за этим занятием часы, а то и дни;

• ребенок изобрел свою страну или свой язык.

Все это предпосылки для формирования стратегического подхода к жизни и работе. Возвращаясь к сути вопроса, можно добавить: да, в природе человека заложена склонность к стратегичности или оппортунизму. Гибкие люди, легко меняющие подход к жизни, встречаются крайне редко (кроме того, согласно определению, те, кто являются в один момент оппортунистами, а в другой – стратегами, и есть подлинные оппортунисты). Научиться несвойственному для себя подходу можно, но вряд ли получится в этом преуспеть. То же самое можно сказать и относительно организации в целом.

Один вариант – провести самодиагностику, используя описанные в книге признаки. В частности, можно воспользоваться таблицами из первого вопроса – последовательно пройтись по каждой дилемме, выбирая наиболее характерный для себя (или для своей компании) полюс.

Другой вариант (как оппортунист не могу упустить возможность порекламировать свою компанию) – пройти тестирование в «ЭКОПСИ» по типологии 4F. Первая шкала модели как раз показывает склонность человека или организации к стратегичности либо к оппортунизму. Мы разработали опросник, позволяющий определить тип человека, и опросник, диагностирующий тип организации.

Если же вы хотите определить свою эффективность в рамках типа (уровень энергетики, утопичность или стратегичность, хаотичность или оппортунизм), то это уже более тонкая диагностика, опросник с такой задачей не справляется – тут необходим полноценный ассесмент с использованием количественных и качественных методов исследований (соответственно, ассесмент организации или индивидуальный ассесмент менеджера).

Представим себе, что вы, будучи стратегическим менеджером, попали в оппортунистическую организацию (или наоборот – для нашего рассуждения это не важно).

Дальнейшее развитие событий связано с уровнем энергии у вас и у организации. Если и вы, и организация малоэнергичны, то возможен вариант сравнительно мирного дисгармоничного сосуществования: вы не трогаете ее, выстроив внутри свой мирок, а она не трогает вас. Вы создали свою стратегию и идете вперед, а оппортунистичность организации вам не особо мешает.

Если же вы по натуре лидер, человек неспокойный, либо если среда организации агрессивна и не терпит чужеродных элементов, то начинается бой не на жизнь, а на смерть.

В редких случаях отдельным людям удается изменить организацию, но процесс этот проходит трудно и не без крови с обеих сторон.

За последние полвека появилось немало манифестов, призывающих к революциям в области построения организаций. Мой замысел иной – скорее я хочу вернуть равновесие и показать наличие разнообразных, часто противоположных друг другу способов ведения бизнеса. Стратегический подход легко романтизировать и поднять на флаг. Оппортунизм – вещь более обыденная, неяркая и зачастую банальная: пробуем, подстраиваемся, часто идем на компромиссы. Я хочу оставить романтический ореол за стратегами-визионерами, а оппортунистам подарить право не стыдиться своей обычности и просто делать бизнес.

Эта книга была написана еще до кризиса. Тогда я был сдержан в оценках и позиционировал оппортунистический подход к управлению как просто имеющую право на жизнь альтернативу стратегическому менеджменту. Однако события и размышления последних лет позволяют мне сделать более сильное утверждение: в эпоху неопределенности оппортунисты начинают и выигрывают. А эпоха неопределенности окончательно и бесповоротно наступила.

Я хорошо помню, как в 2009 году мы с правлением небольшой (но гордой) нефтяной компании собрались на стратегическую сессию. Стратегия требует прогноза цены на нефть (в тот момент она резко падала), и я предложил сделать тотализатор: каждый топ-менеджер называет среднюю цену на нефть в 2009 году, а через год мы дарим ящик шампанского тому, кто окажется ближе всего к реальности. Приз через год вручать было некому: прогнозы топ-менеджеров колебались между 45 и 55 долларами за баррель, а реальная цена оказалась близка к 100. Именно в тот момент на волне разочарования в своих прогностических способностях мы с правлением придумали закон, который назвали «вертикаль неопределенности от помбура до Барака».

Страница