Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - читать онлайн книгу. Автор: Игорь Немировский, Инна Старожукова cтр.№ 76

Страница

• «Я весь день провожу на совещаниях у руководства, «горят» сроки по проекту «АВС», «горят» сроки сдачи годовых отчетов, работаю над крупной сделкой и т. д. – мне некогда оценивать персонал».

• «Я и так знаю, кто и как работает – зачем эти формальности».

Подобную практику можно безнаказанно продолжать до тех пор, пока «неуспеваемость» отдельных сотрудников, постоянные ошибки и проколы не станут хроническими. Пока лучшие сотрудники не начнут покидать компанию, потому что им надоело доделывать или «подчищать» работу за другими без соответствующей реакции на это со стороны руководства. Каждый руководитель, который не проводит оценку результатов работы сотрудников, вымывает из своей компании или отдела самых лучших – тех, кто действительно обеспечивает достижение результатов.

Отсутствие системной оценки и регулярной обратной связи приводит к тому, что все сотрудники всегда верят в то, что они справляется с работой вполне неплохо или даже отлично, а потому имеют полное право ожидать повышения зарплаты, продвижения по карьерной лестнице и других поощрений, а когда не получают – их мотивация иссякает! Ситуация развивается иным образом, когда руководитель систематически проводит оценку и выявляет «лучших» и «худших». И те и другие на системной основе получают обратную связь: первые положительную, вторые отрицательную.

Конечно, дифференциация – один из самых неприятных инструментов для любого руководителя, так как заставляет руководителя признавать тот факт, что сотрудники разные, потенциал у каждого разный, результаты разные, вклад в результат компании разный (прибыль, продажи, рентабельность и др.), соответственно, и вознаграждения должны быть разными. А кому нравится играть роль «злого босса», распределяя людей по категориям, выявлять худших 10 % и вести трудные разговоры? Стремясь быть справедливыми, многие руководители игнорируют данный инструмент, предпочитают относиться ко всем одинаково, давать одинаковые премии, повышать на одинаковый процент зарплату, несмотря на то, что результаты и эффективность людей разная. Такая «справедливость» является сильнейшим демотиватором для тех, кто добивается лучших результатов. Фактически уравнивая в оплате людей, вы показываете своим лучшим сотрудникам, вы относитесь к ним также, как к худшим, не делая никаких различий между высокой и низкой эффективностью. Этот подход приводит к вымыванию лучших людей, потому что лучшие люди никогда не смирятся с «уравниловкой». Лучшие сотрудники будут счастливы работать в компании, где признают и ценят их результаты, а положительная обратная связь руководителя по итогам оценки будет их мотивировать.

Как руководитель вы должны обеспечить, чтобы все сотрудники знали о своей эффективности, и максимально результативным сотрудникам выплачивать больший бонус в сравнении с остальными. Эффективные сотрудники однозначно заслуживают лучшего отношения к себе во всех вопросах – более высоких зарплат, бонусов, поощрений и личного времени руководителя.

Абсолютно правильно, если вы в итоге будете платить сотруднику категории А в два или три раза больше, чем сотруднику категории В. Так как именно менеджеры и сотрудники категории А будут обеспечивать вам суперрезультаты, за что и получать соответствующее вознаграждение (по результату). Ваша задача всячески удерживать в компании сотрудников категории А, выплачивая им бонусы, обеспечивая социальный пакет и направляя на них всяческие другие поощрения. Именно на них держится развитие компании и ваш успех. Может, это несправедливо, подумаете вы? Но именно так работает система в выдающихся компаниях – все лавры достаются победителям и лучшим, остальным – возможность стремиться к лучшим результатам. Стремление быть справедливым – только одна причина нежелания проводить дифференциацию сотрудников. Вторая – нежелание вести трудные разговоры с отстающими. Вам не нужно судить, вам нужно лишь оценивать результаты работы, не переходя на личности, что снизит негатив в общении с сотрудником, чьи результаты работы ниже нормы. Более того, ранжирование персонала не делается раз и навсегда. Сотрудник в дальнейшем может переместиться из категории «B» в категорию «А», показав лучшие результаты. Правда, возможна и обратная ситуация.

Конечно же, дифференциация вызывает дискомфорт не только у руководителя, но и у самих сотрудников. Сотрудникам класса В будет не хватать внимания со стороны руководителя, так как обычно оно достается сотрудникам класса А и, что совершенно ошибочно, классу В. Класс В ждут малоприятные последствия, как следствие их неудовлетворительных результатов. Но без данного инструмента сложно сформировать сильный и результативный коллектив. Без объективных показателей невозможно отделить высокоэффективных от низкоэффективных сотрудников, так как легко ошибиться и принять за эффективного и производительного человека того, кто подолгу задерживается на работе или постоянно мучает вопросами, изображая бурную деятельность.

Точно так же вы должны дифференцировать подразделения и команды компании.

Как технически вам проводить оценку и дифференциацию

Кто должен участвовать в проведении таких оценок? Какую роль должен играть каждый участник? Кого нужно оценивать? На каких уровнях организации должна проводиться оценка? Попытаемся кратко ответить на эти вопросы.

Создайте комитет по оценке

Начните с того, что сформируйте «комитет по оценке и развитию управленческого потенциала», в который должно войти не менее пяти человек, знающих каждого сотрудника достаточно хорошо. Оценочный комитет вам нужен, чтобы добиться объективной оценки и различных точек зрения на работу персонала. Оценочный комитет во главе с Генеральным директором, в том числе и HR-руководитель, в обязательном порядке должны проводить оценку каждого руководителя бизнес-направления или подразделения. Планируйте на оценку минимально один день, если у вас не очень большая компания. В крупной компании (1000 чел. и более), вероятно, вам не хватит и недели. Каждый член комитета по оценке персонала должен сделать свою оценку по каждому отдельно взятому менеджеру компании до дня официальной оценки. Каждый член комитета должен обосновать, почему вы проставили ту или иную оценку менеджеру по конкретному критерию. Потом, поспорив и рассмотрев все точки зрения, вы должны сформировать общую оценку для конкретного менеджера. Вопросы, ответы на которые должны быть получены в процессе оценки (которые должны быть заданы) по каждому оцениваемому подразделению (команде), менеджеру.

Страница