Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли | Игорь Немировский, Инна Старожукова | страница 74 | LoveRead.ec

– значительном повышении по карьерной лестнице для класса А;

– большом увеличении зарплаты и заметных специальных заданиях для класса А;

– фиксировании уровня оплаты труда и дальнейшем выведении из организации сотрудников класса С.

Во время первого этапа предполагалось принимать такие меры только к 20 % классов А и С. В итоге произошли важные быстрые изменения в составе руководителей, а все сотрудники получили наглядное подтверждение того, что результаты их работы важны, и менеджмент очень серьезно подходит к укреплению коллектива. Одной из причин успеха оценки талантов стало то, что руководящая команда проявила большую решимость в отношении собственных обязательств: начали развитие руководства с самих себя. На встрече высшего руководства генеральный директор увидел, что на своих должностях остались меньше половины, с которыми он и начал свою работу как СЕО.

Пример. Сотрудники сами определяют для себя цели

Когда люди имеют возможность самостоятельно определять, какой вклад они способны внести в достижение результатов своего подразделения (или организации в целом), они проявляют гораздо более высокую личную заинтересованность и участие. В компании сотрудники ставят перед собой цели и приходят обсудить их со своим менеджером.

В ходе обсуждения каждый сотрудник:

1. Уточняет, насколько их цели и задачи соответствуют целям компании.

2. Выясняет, не слишком ли заоблачные цели он перед собой поставил.

3. Оговаривает с менеджером, каких результатов он рассчитывает добиться.

4. Обсуждает факторы, которые могут ему в этом помочь.

5. Оценивает препятствия на пути к достижению целей.

После того, как все эти вопросы проработаны, цели утверждаются руководством и закрепляются в официальных документах. На встречах, которые регулярно проводятся в течение года, менеджер и подчиненные обсуждают успешность выполнения поставленных целей, и если выясняется, что они оказались неоправданно завышенными, всегда можно внести соответствующие корректировки.

У компании есть четкая программа на год, которая выглядит следующим образом:

декабрь-январь: основная масса аттестационных встреч по поводу показателей трудовой деятельности приходится на декабрь или январь. Результатом этих обсуждений становится четкий годовой план, в котором прописаны индивидуальные цели сотрудника (увязанные с целями и показателями компании), а также задачи его профессионального развития и итоги аттестации;

март: выплачиваются премии, и их размер определяется в соответствии с показателями деятельности за истекший год, согласно системе оплаты по результатам;

апрель: пересмотр зарплаты всех сотрудников;

июль-август: производится оценка уровня достижения индивидуальных целей и задач профессионального развития;

октябрь: производится еще один пересмотр окладов для тех сотрудников, которые значительно продвинулись в выполнении своих обязанностей.

Осуществлять процесс оценки будет проще, если при ее проведении следовать определенным этапам:

Этап 1. Подготовка сотрудника. Дайте сотруднику время и возможность подготовиться к предстоящей оценке. Заранее (как минимум, за две недели) сообщите сотруднику дату и время ее проведения, ознакомьте с критериями, по которым вы будете его оценивать. Попросите подчиненного подготовить отчет о результатах работы (достижении поставленных целей, выполнении плана) и продумать планы на следующий период, ориентируясь на приблизительный перечень вопросов:

1. Что планировалось сделать за год (две-три цели)?

2. Что сделано? Что не сделано и почему?

3. Оцените уровень достижения каждой из своих целей за предыдущий год?

4. Что можно сделать, чтобы улучшить ваши результаты?

5. Определите и четко опишите три – шесть личных цели на следующий год? По каким критериям вы будете оценивать их достижение?

6. Оцените свои сильные стороны, что необходимо развить?

7. Какие следующие шаги в направлении вашего личного развития?

Вовлекайте работника в активное участие в процессе оценки, – это повысит его ответственность за выполнение решений, принятых в ходе оценочного собеседования.

Этап 2. Подготовка руководителя. Диалог с сотрудником пройдет успешно, если:

• вы планируете и анализируете работу подчиненных;

• знаете цели, стоящие перед конкретным сотрудником;

• знаете стандарты выполнения работы и критерии ее оценки;

• располагаете максимально полной информацией о результатах работы сотрудника;

• готовы слушать и обдумывать то, что говорит собеседник, открыто обсуждать возникающие вопросы.

Постоянное отслеживание результатов работы сотрудника в течение года с занесением промежуточных оценок в личное дело позволит вам на момент проведения оценочной беседы иметь четкое представление о состоянии дел подчиненного, его возможностях и трудностях, в результате чего ваша оценка будет более полной и объективной. А чем более справедливой будет считать работник оценку своего труда, тем охотнее примет на себя ответственность за выполнение принятых решений, повышение собственной эффективности и профессионального уровня.

Этап 3. Проведение диалога. В зависимости от должности и обязанностей оцениваемого сотрудника, собеседование может занять от получаса до полутора часов. Чтобы провести это время с максимальной пользой и не упустить чего-то важного, следуйте заранее намеченному плану. Помимо приведенных выше (Этап 1. «Подготовка сотрудника») включите в собеседование следующие вопросы:

• Какие требования предъявляются к вашей должности?

• Оцените уровень, которого вам удалось достичь по каждому из них.

• Что планировалось сделать в предыдущем году?

• Возникали ли какие-то дополнительные задачи, помимо запланированных?

• Как вы сами оцениваете выполнение вами поставленных задач?

• Что препятствовало выполнению?

• Какие задачи запланированы на будущее? Какова цель их выполнения? Какие из них наиболее значимы?

• С какой периодичностью и по каким критериям их лучше всего оценивать?

• Что может помешать их реализации? Что вы можете сделать, чтобы предотвратить препятствия?

• Используются ли сейчас ваши знания, умения и способности наилучшим образом? Если, нет, как это исправить?

• Какое обучение, по вашему мнению, вам необходимо, чтобы улучшить результаты работы?

• Ваши ожидания от работы на будущее? Назовите предпочтительные для вас виды стимулирования.

Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - читать онлайн книгу. Автор: Игорь Немировский, Инна Старожукова cтр.№ 74

Онлайн книга - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли | Автор книги - Игорь Немировский , Инна Старожукова