Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - читать онлайн книгу. Автор: Игорь Немировский, Инна Старожукова cтр.№ 66

Страница

Например, группе ответственной за производство валов турбин реактивных двигателей потребовалось больше месяца для создания технологической карты процессами, и фрагментами этой карты были увешены все стены зала заседаний. Однако, обнаружив «узкие места» в данном техпроцессе, компания в два раза сократила время на производство и уменьшила складские запасы на $4 млн.

Найти своих сторонников

Каждый руководитель сталкивался с ситуацией, когда сотрудники тормозили любое новое начинание. Хотя в начале вам казалось, что всем новая идея понравилась, по крайней мере никто из сотрудников не возражал. Но по прошествии некоторого времени оказывалось, что никакие действия не предпринимались, и идея тихо умирала. Одна из основных причин торможения нововведений заключается в том, что сотрудники не являются приверженцами и сторонниками идеи. Как этого избежать? Кроме того, что в команду должны войти люди, дополняющие друг друга, они еще должны быть преданы вам и вашей идее. Добиться результатов и реализовать поставленные цели вы не сможете с теми людьми, которые не разделяют ваши взгляды, не являются вашими сторонниками и единомышленниками. Поэтому лично занимайтесь привлечением сторонников. Как их найти?

Начните поиск с того, что объясните подробно и детально, почему вы пришли к этой идее и почему вы уверены, что ее важно реализовать. Первопричина возникновения вашей идеи максимально заинтересует людей. Затем вовлеките команду в дискуссию, задавая вопросы и предоставляя им возможность высказать свое мнение. Выдвинув идею или предложение, задайте следующие два вопроса аудитории:

1. Что вы находите ценного в той идее, которую только что слышали? Начиная с такого вопроса, вы задаете положительный тон и настраиваете людей на доброжелательное восприятие информации.

2. Что можно было бы еще больше усовершенствовать? Этим вопросом вы фокусируете людей на возможностях, а не на недостатках. Вы побуждаете людей не критиковать идею, а высказывать свои предложения относительно того, как ее доработать, изменить минусы на плюсы. Пусть каждый ответит на этот вопрос, следите за тем, чтобы никто не отмалчивался.

Вспомните какой-нибудь случай, когда вас просили что-нибудь сделать, но не спрашивали, что вы думаете об этом. Сильно вы были заинтересованы в осуществлении этого? Уверены, что вы ответите: «не очень» или «не настолько, насколько мог бы быть заинтересован». И вспомните, когда вас вовлекали в процесс принятия решения, выработки плана действия – вне сомнений ваша вовлеченность была максимальной. Поэтому вызывайте команду на открытый диалог и больше цените «правду, чем гармонию», что означает создание такой атмосферы, когда все говорят открыто, а не просто кивают для создания видимости увлеченности или отмалчиваются. Воздерживайтесь от любой критики, когда вы с чьим-то мнением не согласны. Вместо этого просите человека аргументировать свое мнение – это позволит установить эмоциональную связь, так как вы дадите понять, что слышите, что вам говорят люди, и цените мнение каждого.

В процессе дискуссии наблюдайте за людьми, и вы сможете распознать сторонников. Как правило, сторонники активно обсуждают идею и конструктивно излагают мысли. Вовлеченность – это первый признак того, что перед вами потенциальный сторонник, потому что без вовлечения никогда не возникнет приверженность идее. Обращайте внимание также на людей, которые не спешат сказать «нет». Скорее всего эти люди стремятся избегать конфликтов и поэтому, когда их мнение не совпадает с общим, – они предпочитают отмалчиваться. Отнимите у них эту возможность – спросите прямо: «Вы со мной в одной команде? Вы будете реализовать эту идею? Есть ли непонимание в каких-то направлениях? С чего бы вы начали реализацию данной идеи?» Так вы узнаете, что люди реально думают об этой идее или плане. Например, среди сотрудников на совещании находится бренд-менеджер, который является яростным противником повышения цен, а именно повышение цен и является частью вашего плана. В этом случае вам надо сказать ему: «Я знаю, Николай, что ты являешься противником повышения цен сейчас. Каковы твои предложения относительно того, по каким продуктам мы можем это сделать, не потеряв клиентов, чтобы компания смогла зарабатывать больше?» Если вам известно, что финансист всегда придирается и выискивает недостатки в любом проекте, не утверждая его бизнес-план или бюджет, но сегодня необычно молчалив, то обратитесь к нему и попросите при всех сказать, что он об этом думает. Обращайте внимание на тех, кто со скучающим видом отмалчивается или скептически все отрицает или говорит только для того, чтобы что-то сказать и ждет не дождется, когда же уже можно будет вернуться к своим задачам.

Как получить поддержку вашей идеи со стороны людей: семь шагов

Поддержка – это приверженность идее сверху донизу. Она начинается с вас и вашей команды. Есть ли среди них те, чья поддержка могла бы оказаться решающей? Чтобы выявить тех сотрудников, которые могут пассивно саботировать ваш замысел в будущем, но не торопятся сказать «нет» сейчас, сделайте следующие семь шагов:

1. Сначала скажите людям, что вы хотите сделать. Изложите им суть вашей идеи.

2. Затем скажите им, почему это важно сделать сейчас. Объясните реальное положение дел и причины сложившейся ситуации. Это очень важно, но часто упускается руководителями: людям не так интересно, что именно вы хотите сделать, как то, почему это важно сделать.

3. Расскажите людям, как вы видите реализацию этой идеи.

4. Далее – скажите, что их ждет. Расскажите, что конкретно это даст каждому, чтобы его заинтересовать. Личный интерес – это серьезный мотиватор.

5. Потом расскажите – какая от каждого из них потребуется помощь, это затронет их душу и создаст эмоциональную связь. Именно благодаря этой психологической связи вы сумеете найти лучших сторонников вашей идеи.

6. Затем, предоставьте им слово и внимательно выслушайте, как они видят возможности реализовать данную идею. Люди должны понимать, что их мнение для вас ценно. Если чья-то оценка кажется вам неправильной, обязательно объясните почему. Если же вы согласны с опасениями кого-то из сотрудников, но не готовы дать ответ немедленно, возьмите себе время на обдумывание проблемы и обязательно ответьте позже. Поощряйте конструктивный диалог, а не бессмысленный спор. В процессе поиска приверженцев вашей идеи вам, вполне вероятно, не раз придется сталкиваться с конфликтными ситуациями и улаживать их. Возможно, вы, как большинство людей, будете стремиться их избегать, однако делать этого не стоит. Продуктивные конфликты – неотъемлемая часть пути к обретению сторонников. Прежде всего, признайтесь себе в том, что вы обычно по привычке избегаете конфликтов и пытаетесь быть вежливым со всеми. Но наберитесь смелости и попытайтесь разобраться в возникшем конфликте. Поблагодарите людей за высказанные мнения или опасения. Помните, что вы как руководитель должны управлять ситуацией и не допускать превращения конструктивной дискуссии в бессмысленный спор. Акцентируйте внимание аудитории на том, что главной целью является выработка решения. Не сомневайтесь, ваше стремление открыто обсуждать возникающие вопросы и обоснованно отстаивать свое мнение будет оценено сотрудниками.

Страница