Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - читать онлайн книгу. Автор: Игорь Немировский, Инна Старожукова cтр.№ 64

Страница

Следующее обязательное требование при формировании команды это то, что команда должна состоять из людей, усиливающих друг друга, а не похожих друг на друга, что часто происходит. Для этого вам необходимо знать сильные стороны каждого и при формировании команды опираться на сильные стороны каждого. Сформируйте команду из людей, которые дополняют команду своими сильными сторонами, которые необходимы для достижения целей. Кажется естественным – окружать себя людьми, похожими на нас, но это не лучший вариант для достижения высоких результатов. Для вашей команды вам нужны люди, дополняющие друг друга по своим сильным качествам. Для этого определите, каковы основные навыки, которые необходимы вашей команде. Каковы ваши сильные стороны и сильные стороны ваших людей? Ваши слабые стороны и слабые стороны людей? В чем вы не разбираетесь или меньше всего разбираетесь, и в чем не разбирается каждый отдельно взятый человек? Составьте таблицу со всеми потенциальными членами команды с указанием сильных и слабых сторон человека (таблица 12).

Чтобы видеть широкую перспективу развития своего бизнеса, вам нужна будет такая команда людей, которая сможет мыслить разносторонне. Подбирайте людей, которые мыслят по-разному, создавайте команды людей, которые восполнят недостатки друг друга. В ней должны быть хорошие аналитики, отличные коммуникаторы и люди, которые могут «пахать как трактор». При формировании результативной команды – приглашайте в команду только тех людей, которые прежде занимали высокие должности в лучших компаниях и там добивались результатов в необходимой вам области. Особенно интересны люди, которые сталкивались с трудностями, пережили серьезные кризисы и сумели встать на ноги. Такие люди ценны своей жизнестойкостью, стрессоустойчивостью, моральной зрелостью – это сильные личности и сильные игроки в команде. Привлечь и удержать таких людей можно благодаря рабочей обстановке, в которой эти люди смогут расти и развиваться. Возможности роста, развития и выполнения сложных и интересных проектов – это то, что вызовет интерес и привлечет к вам успешных людей.

Часто в сложные проектные команды набирают посредственных специалистов, которых не жалко отвлечь от их функциональных обязанностей, и, соответственно, они выдают такие же посредственные результаты. Команда сильнейших всегда обеспечит нужные результаты в любом деле, за какое бы она ни взялась. Именно благодаря команде, состоящей из сильнейших, вы будете получать продвижение в достижении целей. Итак, при формировании команды обратите внимание на следующие моменты:

a) члены команды должны обладать необходимым опытом и знаниями, навыками и умениями для достижения тех целей, которые ставятся;

б) вы не сможете подобрать членов команды, которые все в равной мере обладают необходимыми знаниями, опытом, умениями, поэтому формируйте команду из людей, которые дополнят друг друга. Члены команды не должны быть похожими и на вас;

c) приглашайте в команду людей, которые прежде занимали высокие должности в лучших компаниях и там добивались результатов в необходимой вам области;

д) у людей должно быть отличное взаимопонимание.

Оцените себя по следующим пунктам по принципу «всегда – иногда – никогда»:

1. Я привлекаю свою команду к постановке целей, поэтому люди чувствуют свою причастность;

2. Я узнаю о конфликтах, касающихся приоритетных вопросов, реагирую на них, не даю им созреть;

3. Я знаю, кому больше всех интересны наши задачи, и понимаю их проблемы и опасения;

4. Я стараюсь повысить ответственность своей команды, помогая ей понять, что нам надо и почему.

Я открыто делюсь информацией о ходе дел со своей командой.

Постоянно выясняйте мнение ваших сотрудников о рабочей атмосфере, работе, которую они выполняют. Просите их, пусть они высказываю свое мнение, в том числе и по вопросам отношений с клиентами, роста и развития бизнеса. Будьте ближе к гуще событий и больше задавайте вопросов. Такое ваше поведение послужит сигналом для людей, что вы цените и уважаете мнение каждого, что вы нуждаетесь в знаниях и опыте каждого. Например, на одном заводе развешаны плакаты, посвященные причинам и следствиям. Возле каждого плаката лежат желтые и голубые стикеры. Любой сотрудник, у которого появилась мысль о проблеме с качеством, может записать несколько слов на желтом листочке и прикрепить его к плакату. Если возникает идея по решению проблемы, любой сотрудник заполняет и вешает синий стикер. Будьте готовы, что первое время люди будут немногословны, но добиться открытости вы сможете, следуя ниже описанным рекомендациям.

Давайте им реальные факты и причину, почему необходимо, что-то менять. Спрашиваете у них: «Что мы будем делать с этим… (ценообразованием, мотивацией…)? Что дальше? Куда мы идем? Где имеются недоработки в нашем бизнесе?» Не решайте проблемы за подчиненных, не давайте сотрудникам готовых решений, не позволяйте им думать, что вы знаете лучшее решение любого вопроса. Оказывайте им помощь в выработке решений, дополняйте их идеи своими, участвуйте в разработке плана действий. Всячески привлекайте коллектив к принятию решения. Они должны считать, что принятые решения – их собственные. Тогда они будут нести ответственность за их исполнение. Этому есть простое объяснение. Люди намного охотнее реализуют свои собственные идеи и решения, нежели чужие. Представьте себя на их месте: разве вы не испытываете особое чувство собственности по отношению к идеям, действиям, выводам, к которым вы пришли сами, а не по чьей-то указке? Указания вроде «Если я сказал, значит, делай» – не повысят вовлеченность. Свободное и непринужденное общение, возможность участвовать в выработке и влиять на принятие решений, взаимная уверенность членов группы друг в друге – это все позволит создать вовлеченность каждого. Если вы не будете вовлекать команду, то впереди вас ожидают неприятные последствия в виде равнодушия людей к будущему компании, активному сопротивлению («не стану этого делать – можете меня уволить») и/ или пассивному (буду все делать для «галочки», если вообще буду делать) всем нововведениям, занижению планов.

Страница