Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - читать онлайн книгу. Автор: Игорь Немировский, Инна Старожукова cтр.№ 129

Страница

Как видите, для реализации стратегии нам необходимо определить текущие показатели результатов и опережающие показатели, связанные с доходами, затратами и прибылью. После чего рассчитать те показатели, на которые мы планируем выйти по факту реализации стратегии. В результате мы получим разрывы между текущим состоянием и желаемым. В стратегии нам необходимо разработать ряд мероприятий, которые позволят преодолеть данный разрыв. Вот что мы видим в нашем примере, где есть разрывы, которые нам нужно распределить между целями роста и производительности. Анализ разрывов в перспективе «финансы»:

Разрывы роста доходов

• Нам необходимо увеличить число целевых клиентов с 10 300 до 29 000 клиентов. То есть разрыв составляет 18 700 клиентской базы, которую нужно нарастить.

• Также нам необходимо повысить доходы (продажи) на одного клиента с $3800 до $4650 в год, преодолев разрыв в $850 на одного клиента. Необходимо клиентам предложить новые продукты и услуги, которые позволят повысить средний доход на одного клиента.

Разрыв роста производительности

• Нам необходимо сократить годовые затраты в расчете на одного клиента с $1350 до $1200. Сделать это можно, повысив производительность и эффективность.

• Мы отражаем эти цели на стратегической карте, которая покажет наши основные направления реализации стратегии.

Нередко компании, формируя для себя достаточно амбициозные долгосрочные цели, забывают разработать детальный пошаговый план их достижения с четким описанием программы действий и промежуточных результатов. Важно понимать, что долгосрочные планы начинаются в сегодняшних краткосрочных планах и бюджетах. Поэтому следующий шаг разработки стратегии требует установить сроки получения результатов и распределить разрыв по нескольким стратегическим направлениям. Необходимо, во-первых, определить временные границы выхода на запланированную прибыль, и во-вторых, определить, с помощью каких стратегических направлений разрыв между «как есть сейчас» и «чего хотим достичь» будет уменьшаться. Обычно разрыв между «как есть» и «как хотим» устраняется по следующим направлениям:

• управление операционной деятельностью;

• управление взаимоотношениями с клиентами;

• инновации для обеспечения роста.

Рассмотрим на примере (таблица 21 «Временные границы выхода на запланированную прибыль»). Так, по направлении управление операционной деятельностью за три года будут сокращены затраты на одного клиента с $1350 до $1200. По направлению «Управление взаимоотношениями клиентами» планируется увеличение количества целевых клиентов с 10 300 до 29 000 за три года. В результате разработки новых продуктов для целевого клиента планируется повышение доходов на одного клиента с $3800 до $4650 за три года. Поскольку процесс разработки и вывода на рынок новых продуктов занимает несколько лет, то и основной эффект от инновационного направления будет ощутим на третий год. То же касается и прироста клиентской базы – основной приток будет на третий год реализации стратегии, то есть в 2018 г. Если все задачи будут решены, то в течение первых двух лет прибыль увеличится вдвое, что составит $52 млн, за три года увеличится более чем в четыре раза и составит $100 млн.

Процесс дробления главной цели, например обеспечить чистую прибыль в размере $100 млн в 2018 г., на подзадачи, которые необходимо решить в определенных стратегических направлениях, позволяет понять менеджменту компании, достижима ли данная цель, понимая за счет чего, кто будет отвечать за конкретную подзадачу и, самое главное, контролировать процесс достижения долгосрочных целей ежегодно. Это очень важно и будет вселять уверенность людей в достижимость планов, соответственно, у них будет готовность реализовать эти планы. Чего никогда не будет, если людям просто сообщить: «Необходимо удвоить прибыль за три года».

Когда же финансовые цели разделяются на подзадачи для внутренних процессов и стратегических направлений и устанавливаются конкретные сроки, каждому становится понятна их реальность.

Какие цели компании необходимо сформировать для реализации стратегии в перспективе «клиенты»? Обычно используют следующие цели:

• сохранение целевых клиентов;

• привлечение новых целевых клиентов;

• рост рентабельности продаж целевому сегменту;

• рост объема продаж целевому сегменту;

• рост доли рынка целевого сегмента;

• повышение ценности предложения целевому клиенту;

• повышение удовлетворенности целевого клиента;

• рост доли покупок в бюджете (кошельке) клиента.

Ступень 4 в формировании стратегии компании показывает, как стратегия «Увеличить чистую прибыль на $хххх млн» может быть разбита на несколько процессов создания стоимости. Например, один из процессов – «привлечение 1000 новых клиентов», а другой процесс «сохранение 95 % существующей клиентской базы…» Процесс «Повышение ценности клиентского предложения» предполагает разработку таких продуктов и услуг, которые более ценны для покупателя, и он готов платить более высокую цену за них. Все перечисленные показатели предполагают наличие стратегических целей и сроков их реализации. Задача менеджмента компании согласовать на стратегической сессии предложение потребительской ценности. Давайте рассмотрим в следующем разделе как это сделать.

Согласовать предложение потребительской ценности

Алгоритм прохождения этой ступени предполагает выполнение четырех шагов:

1. Выявить целевые сегменты потребительского рынка;

2. Четко сформулировать предложение потребительской ценности для каждого из них;

3. Выбрать цели и показатели;

4. Согласование целей клиентов с задачами финансового роста.

Целевые сегменты клиентов и цели для каждого сегмента

Установить цель «снижение затрат и рост производительности» и составить план действий по ее достижению относительно легко. Операционные затраты компании посчитать легко и сравнить их с затратами конкурентов также несложно. Значительно сложнее сформулировать способы по достижению цели роста дохода. Эта задача потребует четкого понимания целевых групп клиентов, в том числе относительно увеличения объемов продаж по существующим клиентам и привлечения новых клиентов. Чтобы добиться роста продаж (доходов), сначала необходимо определить предложение потребительской ценности, которое будет предоставлено целевой группе клиентов, поскольку именно оно обеспечит достижение запланированных показателей.

Страница