Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - читать онлайн книгу. Автор: Игорь Немировский, Инна Старожукова cтр.№ 128

Страница

* * *

Для удовлетворения запросов имеющихся клиентов и обеспечения желаемых результатов в финансовой составляющей банк выбрал два процесса оперативного менеджмента:

1. «Обеспечить быстрое реагирование» (показатель – время выполнения требования или запроса клиента) позволяет осуществлять большую поддержку новым компьютерным технологиям и обеспечивать возможность самостоятельной работы заказчиков на вебсайте банка.

2. «Минимизировать проблемы» снижает вероятность неожиданностей и сокращает затраты на исправление ошибок при одновременном увеличении степени удовлетворенности клиентов.

Здесь указываются самые стратегически значимые НАПРАВЛЕНИЯ развития, которые будут обеспечивать реализацию образа видения развития компании. Например, одна компания изложила свое видение так: «Достижение целевого образа 2016 г. будет идти параллельно по трем направлениям. Эти стратегические направления необходимо развивать, не допуская отставания в достижении целей ни по одному из них.

• Приоритетное НАПРАВЛЕНИЕ 1 «ФИНАНСОВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ»: увеличение объема прибыли к 2016 г. в 2,5 раза, при этом снижение отношения операционных затрат к продажам – на 5 %, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 23 %.

• Приоритетное НАПРАВЛЕНИЕ 2 «ПОВЫСИТЬ ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ ДЛЯ КЛИЕНТА»: повышение потребительской ценности предложения и развитие портфеля продуктов и услуг компании, что даст возможность эффективно продавать по более высоким ценам и увеличить удельную маржу.

• Приоритетное НАПРАВЛЕНИЕ 3 «ОБЕСПЕЧИТЬ СОВЕРШЕНСТВО ОПЕРАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ»: достижение лучших в отрасли бизнес-процессов и показателей операционной деятельности.

• Приоритетное НАПРАВЛЕНИЕ 4 «ОБЕСПЕЧИТЬ ВОСТРЕБОВАННЫЕ ТОВАРЫ И УСЛУГИ»: достижение клиентами мнения «…я всегда могу приобрести у компании «ххх» необходимую мне одежду и обувь» (ассортимент товаров и услуг).

• Приоритетное НАПРАВЛЕНИЕ 5 «РАСШИРЕНИЕ МАСШТАБА»: расширение бизнеса (географическое и продуктовое). Успех в реализации данной темы приведет к увеличению объемов продаж, завоеванию новых престижных / стратегических клиентов. Она будет достигнут за счет маркетинга и эффективной системы продаж, а также за счет повышения известности и формирования правильного имиджа Компании.

• Приоритетное НАПРАВЛЕНИЕ 6 «ВНЕДРЕНИЕ ЛУЧШИХ МИРОВЫХ ПРАКТИК УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ»: Стратегические направления – это дороги на пути к целевому образу. Первая из них – расширяться на новые рынки и в новые сегменты, повышая известность и позитивный образ компании у клиентов. Вторая – повышать ценность нашего предложения клиенту как за счет продукции (расширяя сортамент), так и за счет дополнительного сервиса.

Стратегическое соответствие всех основных процессов компании в цепочке создания стоимости очень важно для реализации стратегии. Руководители часто заблуждаются, считая, что компания может достичь успеха в конкуренции благодаря одной ключевой компетенции, то есть какой-то одной сфере деятельности, в которой компания является успешной. Хорошие стратегии никогда не строятся на основе одного вида деятельности. Необходима общая согласованность в процессах компании и ее действиях, которые усиливают уникальность стратегии. Соответствие всех процессов стратегии определяет, откуда берутся преимущества, которые обеспечат конкурентоспособность. К каждому действию, например, обработке заказов клиентов, следует относиться с позиции его согласованности с общей стратегией. В большинстве компаний не обращают внимания на это, поскольку не считают, что какие-то отдельные процессы имеют отношение к стратегии компании и влияют на ее успешную реализацию. Будет ошибкой выбор одинаковых ключевых компетенций сразу несколькими компаниями одной отрасли.

Следующий шаг разработки стратегии – это постановка стратегических целей. Лучше всего это сделать на стратегической сессии, устраивая команде мозговые штурмы, в процессе которых команда должна определить амбициозные цели, а не цели, направленные на скромный рост и незначительные улучшения.

Цели компании обычно устанавливают в четырех – шести перспективах. Все начинается с финансовых целей, которых компания хочет добиться. Как разработать цели в перспективе «финансы»? Для постановки целей в финансах необходимо понимать, что существует всего два стратегических направления в перспективе «финансы»: рост дохода (расширение масштаба деятельности) и рост производительности и эффективности.

Нам следует начать постановку целей с ожиданий акционеров / владельцев от бизнеса и понимания существующих разрывов между желаемым состоянием и текущим. О том, как мы это будем делать, рассмотрим далее.

Первое, что необходимо нам сделать, это выявить разрывы в фактических показателях прибыли и плановых стратегических показателях. Разрывы необходимо выявить по опережающим показателям бизнеса, которые ведут к достижению самых главных целей компании и являются рычагами управления этими результатами. Как выявить эти разрывы по двум основным стратегическим направлениям в перспективе «финансы»? Прежде всего, следует:

1. Сформулировать главные финансовые цели и показатели на базе видения и миссии;

2. Определить задачи и выявить разрывы в желаемых и фактических результатах;

3. Распределить разрывы между целями роста и производительности. Например, сократить годовые затраты в расчете на одного клиента с $100 до $75:

• повысить доходы от одного клиента с $200 до $300;

• увеличить число особо ценных клиентов с 20 000 до 50 000 клиентов;

• как это делается, лучше всего рассмотреть визуально с помощью стратегической карты. Как ее построить, мы покажем в следующем пункте.

Формирование СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ для описания стратегии

Как использовать стратегическую карту для разработки стратегии? Давайте рассмотрим такой пример: «в соответствии со стратегическими целями, нам необходимо за пять лет увеличить прибыль для акционеров в четыре раза с $25 млн до $100 млн». Данную задачу в перспективе «финансы» мы будем решать с помощью двух стратегий: роста и производительности. Как их использовать на практике? Давайте рассмотрим таблицу, в которой представлена текущая ситуация, стратегическая цель 2018 г. и разрывы в достижении этих стратегических целей:

Страница