Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - читать онлайн книгу. Автор: Игорь Немировский, Инна Старожукова cтр.№ 105

Страница

* * *

В компании – поставщике стройматериалов все топ-менеджеры и менеджеры должны проработать в одном из своих магазинов в течение недели. В результате, они понимают ситуацию на местах и знакомятся с коллективом.

* * *

Раз в месяц каждый сотрудник одного ресторана может пообедать в заведении конкурентов или любом другом заведении со своей второй половиной и за счет фирмы, но не более определенной суммы. Единственное условие – сотрудник должен написать отчет, раскрывающий различные аспекты увиденного, начиная от атмосферы в зале и заканчивая сервисом и особенностями меню. После этого сотрудник должен сообщить об увиденном на краткой пятиминутке персоналу своего ресторана. Таким образом изучается опыт работы конкурентов.

* * *

Совладельцы сети Marriott International два раза в год инспектируют условия работы персонала отелей и их управляющих. Результаты инспекций документируются и обсуждаются на специальных встречах. 30–40 % зарплаты управляющих зависит от оценок их труда персоналом отеля и клиентами.

* * *

Генеральный директор и менеджеры одной производственно-дистрибуторской компании не планируют обход рабочих мест, но тем не менее делают это не реже одного-двух раз в неделю. По их мнению, такая периодичность оптимальна с точки зрения распределения времени. «Думаю, более действенным методом менеджмента в современных условиях является не личное вмешательство во все мельчайшие процессы производства, а постановка задач руководителям подразделений с последующим мониторингом процесса выполнения», – говорит генеральный директор компании.

* * *

В компании периодически организовывались чаепития с шефом, на которые приглашались рядовые работники, выбранные случайным образом. В ходе таких встреч выяснилось, что в компании крайне неудобный для сотрудников график работы, негативно сказывающийся на результатах их труда. Решив эту проблему, руководитель добился значительного повышения эффективности работы.

* * *

Когда бывший сотрудник компании McKinsey Артур Смолли перешел на руководящую должность в Toyota Motor, его первым делом отправили стажироваться на производство. «Больше всего потрясло, что меня, выпускника престижного колледжа, на несколько месяцев отправили работать на конвейер! – вспоминает он. – Я должен был научиться выполнять операцию так, чтобы уложиться в строго отмеренное время, а если ошибался, то останавливал конвейер и звал на помощь мастера. Это было настоящей борьбой за выживание».

* * *

Генеральный директор одной из сети отечественных супермаркетов ежедневно несколько часов проводил в магазинах. Второе, что он делал, если видел человека, в руках которого был полиэтиленовый пакет конкурента, он лично подходил и спрашивал, почему он предпочитает покупать продукты именно в этом магазине.

* * *

Wal-Mart. Метод MBWA служит визитной карточкой людей, которые давно стали легендами мирового бизнеса. Основатель сети Wal-Mart Сэм Уолтон начинал каждый рабочий день с посещения одного из своих супермаркетов. Он поставил себе задачу посещать как минимум по два магазина в день. Уолтон считал, что никакие спутниковые системы и компьютеризированные отчеты не способны заменить ему живого общения. Обычно глава Wal-Mart не предупреждал сотрудников о своем визите или сообщал о нем за несколько часов, чтобы по возможности увидеть повседневную картину бизнеса, что называется, без прикрас.

Еще о практических шагах и внедрении в жизнь

Выделите час времени, сядьте и подумайте. Возьмите блокнот и ручку и запишите все идеи, которые вам приходят в голову на этот счет. Сделайте еженедельный график и сформируйте собственную модель Менеджмента путем хождения на места для себя и менеджеров вашей компании.

Напишите три – пять задач «Управления путем хождения» вашей компании:

График «работ в поле» _____________________

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

Идеи о том, как я могу сделать это у себя в компании:

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

Примите решение работать по-новому! Составьте график «проездов мимо» – «прогулок» на эту неделю.

Теперь ныряйте в реальность вашего бизнеса, которая была скрыта от ваших глаз!

Не пугайтесь. Не кричите на подчиненных. Поймите, что многое придется в работе поменять. Начинайте системно перестраивать компанию! Ежедневно, ежечасно, день за днем. И завтра с утра снова и снова… в этом году… и через год… и через пять!

А пока посвятите этому ближайшую неделю!

Завтра загляните в ближайший филиал.

Послезавтра примите решение целый день посвятить объезду своих важных клиентов. Садитесь с водителем в машину доставки для клиентов и вперед!

То же самое необходимо осуществить уже в ближайшие три часа в вашем офисе!

Всеми правдами и неправдами, медленно, но постоянно впускайте реализм в дверь вашего офиса.

Повторяйте процедуру постоянно! Ежемесячно!

Приучите проделывать эту процедуру своих топ-менеджеров!

Привяжите часть их бонуса к выполнению этой задачи на постоянной основе!

Узнав реальность, вы не имеете права ограничиться только тем, что сказать людям, как плохи дела или как хорошо идут дела, и уйти. Вы должны совместно выработать план действий, то есть каковы дальнейшие планы и к какому будущему они приведут, если будут реализованы. Тут совсем не лишне определить видения вашего будущего, вашей реальности и создание надежды – эти действия неотделимы друг от друга. Если дела плохи, люди должны это понять, но они должны знать, что дела могут пойти лучше. А если дела идут хорошо, то люди также должны это понимать, как и то, что на их долю приходится часть этого успеха. Но при этом необходимо напомнить им, что впереди много работы, необходимой для того, чтобы дела шли успешно и в будущем.

Когда дела идут не лучшим образом, то перечислите негативные последствия сохранения статус-кво: одной из главных ошибок может стать сосредоточение внимания только на выгодах, которые принесет исправление ситуации или достижение цели. Люди редко сами что-то меняют, пока их не заставят силой или не вынудят обстоятельства. То есть люди более склонны что-то изменить во избежание потерь, нежели ради собственного выигрыша. Поэтому серьезной мотивацией, как правило, может стать «горящая платформа», когда оставаться на месте гораздо страшнее, чем совершить прыжок. Если ваш бизнес находится в тяжелой ситуации, то это и есть та самая горящая платформа. Вы добьетесь успеха, если подчеркнете, что реализация планов предотвратит негативные или неприятные последствия в виде убытков, оттока клиентов, снижения оплаты труда, сокращения штата и т. д. Сосредоточьте команду на том, что сохранение статус-кво неприемлемо. Не говорите команде, что мы «горим». Прокричите «Пожар!» Иначе никто ничего менять не будет. Люди должны осознать важность и неотвратимость перемен.

Страница