Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - читать онлайн книгу. Автор: Игорь Немировский, Инна Старожукова cтр.№ 103

Страница

3. Третье важное допущение – тенденции экономики: каковы прогнозы, касающиеся не рынка в целом, а отдельных сегментов и регионов, которые вы обслуживаете. Вам предстоит оценить реалистично перспективы на будущий год и каждый квартал будущего года.

Например, вы собрали массу информации, сделали массу телефонных звонков и в результате пришли к выводу, что вам придется потерять доходы от продаж в размере 120 млн рублей и в основном в высокоприбыльных сегментах рынка, таких как запасные части и комплектующие. Исходя из этих соображений вы понимаете, что прибыль от основной деятельности упадет, например, на 50 млн. Теперь вам придется задаться вопросом, а на чем можно сэкономить 50 млн. Вам необходимо от всех подразделений получить подробные схемы и мероприятия по снижению затрат – за счет чего может быть компенсировано снижение объемов сбыта и, соответственно, прибыль от основной деятельности. Договорившись об этих мероприятиях, вы их должны реализовать, включив в бюджеты. В то же время вы допускаете, что может ухудшиться платежеспособность ваших клиентов и они могут просить вас отсрочить выполнение ими своих финансовых обязательств, и вам придется проявлять понимание. Это приведет к ухудшению такого показателя, как оборачиваемость дебиторской задолженности. В результате вы планируете просить ваших поставщиков отсрочить платежи по поставкам в ваш адрес, ведь вам не хочется финансировать других за счет последних средств.

4. Четвертое допущение касается цен на продукцию. Как изменятся цены на вашу продукцию в следующем году? Допустим, вы прогнозируете, что из-за усиления конкуренции цены на вашу продукцию снизятся в среднем на 5 %. Это повлечет снижение вашей валовой маржи до 20 %. Вам нужно определиться, за счет сокращения каких затрат вы сможете компенсировать это снижение, чтобы удержать на необходимом уровне рентабельность продаж по операционной прибыли (Ebitda margin, %).

5. Пятое допущение касается тенденции ваших операционных затрат. Как изменятся ваши операционные затраты с учетом того, что прогнозируется рост цен на аренду, электроэнергию и другим затратам в этом году в целом. Как это отразится на операционных затратах. Особенно это касается тенденции рыночного роста оплаты труда. Для того чтобы оставаться в рынке, вам нужно также ориентироваться на рост оплаты труда. Как эта тенденция повлияет на операционные затраты? При всем этом вы планируете снизить удельные (%) затраты на персонал в выручке за счет роста производительности.

6. Шестое допущение касается планирования роста производительности вашего персонала. Вы запланировали рост производительности персонала, например на 15 % в 2015 году, за счет внедрения бережливого производства. Как эти улучшения отразятся на итоговых показателях?

7. Седьмое допущение касается тенденций себестоимости производимой продукции. Вы прогнозируете внедрить бережливое производство и снизить потери. В то же время закупочная стоимость материалов вырастет, например, на 7 % в этом году из-за поднятия цен поставщиков. Как изменения себестоимости отразятся на вашей операционной прибыли?

Определите также:

• Как отреагируют на ваши действия конкуренты? Изменят ли они свою ценовую политику?

• Что вам известно о готовящихся к выпуску новых продуктах?

• Как изменятся цены у ваших поставщиков, смогут ли они поставлять необходимый вам объем, вовремя и по нужным ценам?

• Насколько колебания валютных курсов повлияют на ваши затраты?

• Вы используете самые лучшие каналы сбыта из имеющихся на сегодняшний день или уже появились более эффективные (Интернет, например)?

Мы перечислили самый минимальный набор тех гипотез, которые нужно включить в постановку целей для компаний, которые делают это первый раз. На самом деле допущений и гипотез в процессе постановки целей нужно использовать гораздо больше. Они касаются как специфических отраслевых показателей, так и характерных для конкретной стратегии компании. Думаю, что идею вы смогли понять и сможете переложить ее на специфику конкретно вашего бизнеса.

Результативное управление невозможно, если нет нужных людей, которые сосредоточат внимание на деталях исполнения. Как руководитель вы должны продвигаться от общей концепции к значимым деталям неторопливо и с оглядкой. Необходимо проанализировать широкий спектр фактов и идей. Вы должны проникнуть во все детали и выделить среди них ЗНАЧИМЫЕ. Эти отдельные детали следует поручить способным людям и определить главных сотрудников, которые будут синхронизировать работу остальных. Данная работа требует от руководителя знания людей и бизнеса, требует большой концентрации внимания, умения мыслить критически.

Пример. Понимание реальности

CEO Ford Motor Company Алан Мулалли был председателем совета директоров компании во время поразительных перемен, произошедших в ней. Когда он занял эту должность в 2006 году, прибыли падали, и к концу года потери компании составили $17 млрд. А несколько лет спустя ситуация в корне изменилась: в первом квартале 2010 года компания заработала $2,1 млрд – лучший квартальный показатель более чем за шестилетний период.

Разумеется, многое надо было сделать, чтобы произошли такие чудесные перемены. Аллан Мулалли рассказал о том, что он считает поворотным моментом.

1. Сразу же после вступления в должность он стал собирать вместе руководителей всех своих предприятий в мире, чтобы ознакомить их с состоянием текущих проектов, которых насчитывалось более 300.

2. По установленным правилам каждый проект должен обозначаться на диаграмме цветовым кодом: красный означает серьезные проблемы, желтый означает медленное развитие, а зеленый – нормальный ход событий.

Но происходило нечто странное. В течение первых шести недель его пребывания в должности все представленные диаграммы были зелеными. «Я сказал команде, что собираюсь объявить об убытках в размере семнадцати миллиардов долларов, а все проекты отмечены зеленым цветом. Что-то здесь не так!» И Марк Филд, руководитель нашей американской группы, появился с диаграммой, на которой все было ярко-красного цвета, и так было только у него. Что-то не пошло с моделью Edge в Канаде, какие-то технические причины помешали выпустить модель в указанный срок и привели к задержке почти на две недели. Как рассказывал Мулалли, после этого в зале установилась мертвая тишина и все повернулись к нему, ожидая, что он скажет. «Я понимал, что они удивлены. «Что теперь будет? Можно ли говорить о том, что происходит на самом деле?» И тогда я сказал Марку: «У вас потрясающее видение проблемы». И все, кто там находился, стали вдруг предлагать свои идеи для решения проблемы. Обмен мнениями занял секунд двенадцать. А я зааплодировал и сказал: «Именно такой должна быть работа в команде. Я думаю, что отмечать то, что делается плохо, тоже очень важно».

Страница