Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением - читать онлайн книгу. Автор: Джим Коллинз, Джерри И. Поррас cтр.№ 34

Страница

Sony ^[188]

• Испытывать радость от изобретения, разработки и применения технологий, приносящих пользу обществу

• Поднимать японскую культуру и национальный статус

• Быть первопроходцами, идти своим путем, достигая невозможного

• Уважать и поощрять способности и творчество каждого человека

Wal-Mart ^[189]

• «Мы существуем, чтобы приносить пользу нашим потребителям», то есть делать их жизнь лучше посредством низких цен и большего ассортимента. Все остальное вторично

• Плыть против течения, выступать против общепринятых истин

• Партнерство с сотрудниками

• Работать со страстью, приверженностью, энтузиазмом

• Не позволять себе стоять на месте («Волка ноги кормят»)

• Достигать все более высоких целей

Walt Disney ^[190]

• Цинизм недопустим

• Фанатическое внимание к последовательности действий и деталям

• Постоянный прогресс посредством творчества, воображения и фантазии

• Фанатически соблюдать и защищать «волшебный» образ Disney

• «Приносить радость миллионам», прославлять, воспитывать и пропагандировать «истинные американские ценности»

Таблица содержит наиболее исторически последовательную идеологию каждой великой компании. Мы не просто перефразировали содержание самых свежих деклараций о ценностях, миссии, видении и целях этих компаний (если такие декларации имелись) и никогда не пользовались одним источником; мы стремились обнаружить признаки исторической преемственности многих поколений руководителей.

СЛОВА ИЛИ ДЕЛА?

Можем ли мы быть уверены, что ключевые идеологии великих компаний — это не просто набор красивых банальностей, ничего не значащие слова, предназначенные для успокоения, манипуляции и введения в заблуждение? Имеется два ответа. Во-первых, как убедительно доказывает социальная психология, когда люди публично высказывают некоторую точку зрения, они склонны в дальнейшем придерживаться ее, даже если до сих пор они ее и не разделяли ^[191]. Само формулирование ключевой идеологии (что в значительно большей степени свойственно дальновидным компаниям, нежели компаниям сравнения) влияет на поведение и заставляет поступать в соответствии со сделанным заявлением.

Во-вторых, что более важно, компании с видением не просто провозглашают идеологию. Они предпринимают шаги, направленные на распространение этой идеологии в организации и преодоление зависимости от конкретного руководителя. Ниже мы увидим, что:

• в великих компаниях более тщательно, чем в компаниях сравнения, воспитывают сотрудников в духе ключевой идеологии, создавая настолько сильные культуры, что идеология в них практически принимает форму религии;

• в великих компаниях более скрупулезно, чем в компаниях сравнения, подходят к отбору и воспитанию высшего руководства, основываясь на их соответствии ключевой идеологии;

• в великих компаниях более, чем в компаниях сравнения, стремятся достичь соответствия между ключевой идеологией и целями, стратегией, тактикой и организационным строением.

Конечно, великим компаниям приверженность идеологии не всегда дается легко. Джек Уэлч из General Electric так описал трудности жизни, когда постоянно борются прагматизм и идеализм, или, как он это назвал, «цифры и ценности»:

На самом деле великие компании не всегда демонстрировали образцовое соответствие своим идеологиям. Например, GE совершила ряд этических и юридических проступков в 1950-е и 1960-е годы, включая скандальный договор на поставку оборудования с несколькими коммунальными компаниями в 1955-м. В 1991 году в Цинциннати Procter & Gamble предприняла тайные шаги заполучить записи телефонных разговоров в надежде вычислить (и, естественно, наказать) людей внутри компании, которые вступили в контакт с репортером Wall Street Journal ^[193] — явное пренебрежение своими широко разрекламированными ценностями «уважения к личности». Даже Johnson & Johnson, с ее знаменитым кредо, временами приходилось изо всех сил бороться за поддержание жизнеспособности и использования как определяющей силы. В 1979 году, 36 лет спустя после написания кредо, J&J предприняла попытку серьезного переосмысления того, как деятельность компании с ним соотносится. Рассказывает тогдашний CEO Джим Бурк:

«Мои предшественники страстно верили в кредо, но в 1979-м далеко не все менеджеры были привержены ему… Поэтому я собрал совещание с 20 ключевыми руководителями и бросил им вызов. Я сказал: „Вот кредо. Если мы не будем следовать ему, давайте сорвем его со стены… Либо мы будем по нему жить, либо избавимся от него“… К концу совещания их понимание кредо и вера в него существенно укрепились. Впоследствии мы встречались с небольшими группами менеджеров J&J по всему миру, чтобы обсудить этот вопрос» ^[194].

Страница