Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми - читать онлайн книгу. Автор: Владимир Зима cтр.№ 19

Представьте себе ребенка, который вышел во двор и увидел компанию ребят. Какую цель он ставит перед собой? Одному играть неинтересно. Вероятно, он захочет, чтобы его приняли в общую игру или затею. А для этого он должен стать в этой компании своим. Получить признание. Именно с этим мотивом ребенок вступает во взаимодействие со сверстниками. Он изучает неписаные правила этой компании и ее специфический сленг. Изучает, какие поступки вызывают одобрение и осуждение. Старается вести себя соответствующим образом. И в один момент получает признание. Его начинают считать своим.

Что дальше? Некоторые довольствуются тем, что их приняли в игру, и прилагают усилия к тому, чтобы эта ситуация не изменилась. То есть стремятся быть, как все. Другим же становится мало того, что они «свои». Им требуется выделиться. Лучше всех бегать или прыгать, ловить бабочек или успокаивать обиженных. Они стремятся к тому, чтобы быть не такими, как все. Таким образом, действия, которые они совершают, продиктованы целью отличаться от других. И каждый свой поступок ребенок направляет на ее достижение.

Некоторые дети могут отодвинуть на второй план все цели, которых они достигают в среде сверстников, если им что-то стало интересно. Например, ребенок может часами наблюдать за тем, как жук ползет по стеблю травы. Просто потому, что это захватывает. Скорее всего, он позовет и других присоединиться к этому занятию. Мотив будет тем же: это интересно и этим надо поделиться с другими, чтобы им тоже стало интересно. Правда, если остальным это занятие показалось скучным, у «наблюдателя» может возникнуть серьезный внутренний конфликт – продолжать заниматься тем, что интересно, и рискнуть отношениями с компанией или принять участие в другой затее, которая увлекла всех. Так похоже на взрослых. Правда?

С другой стороны, ребенок учится действовать и с другим мотивом – «потому что надо». Как правило, так он совершает действия, которые на самом деле выполнять не хочет. Но делает под страхом наказания. Родители же активно используют именно этот мотивационный механизм: «Не поешь – гулять не пойдешь», «Будешь хулиганить – не купим игрушку». Естественно, дети переносят этот опыт и на свой социум: «Не прыгнешь – все будут думать, что ты слабак» и т. п. В результате формируется и другой мотивационный механизм – избегание негатива.

Так у ребенка складывается система внутренних целей для различных ситуаций. Для взаимодействия в различных коллективах, включая семью. Для получения собственных внутренних вознаграждений. Для защиты от наказания или потери вознаграждения.

Отдельно надо заметить, что очень малый процент современных детей сталкивается с жесткой необходимостью искать себе пропитание или обеспечивать стабильную заботу о себе и близких. Поэтому мотивация базовых уровней, о которой мы поговорим подробнее в процессе знакомства с теорией Маслоу, у новых поколений не актуализируется в той же степени, как у старшего поколения. Вероятно, из-за этого сейчас столько разговоров о «поколении Y» и о том, что молодым людям нужно особое отношение. Хотя у руководителя, который сумел провести ревизию своих стереотипов, освоил индикаторный подход и инструменты мотивации, проблем с ними возникать не будет.

Немного о терминологии

Приступая к объяснению мотивационных инструментов, я вынужден сделать одно небольшое отступление относительно терминологии, которую буду использовать. Слово «мотивация» в русском языке, по идее, должно было породить несколько производных, точно передающих суть. Например, состояние человека должно называться «мотивированность», разговор руководителя с подчиненным – «мотивирование» и так далее. Однако уже сложилась традиция использовать единый термин «мотивация». Так что с традицией я не стану спорить. И буду использовать производные только в тех случаях, когда это крайне необходимо.

Что нас мотивирует

Мотивационный механизм, заложенный в нас с детства, работает следующим образом. Каждое предполагаемое действие анализируется с точки зрения того, насколько оно полезно или вредно. Насколько оно соответствует выполнению одной или нескольких наших внутренних целей или мешает их достижению.

Таким образом, действие выполняется в двух случаях. Либо оно позволяет достичь чего-то позитивного. То есть получить пользу. Это называют мотивацией достижения. Либо действие позволяет избежать чего-либо негативного – наказания или лишения вознаграждения. То есть вреда. И это называют мотивацией избегания.

Проще говоря, когда вы ставите человеку задачу или требуете от него выполнения правил, в его голове происходит следующий анализ, зачастую неосознанный: «Каких последствий я добьюсь? Если я это сделаю, получу ли я выгоду? Смогу ли я достигнуть какой-либо своей цели? Не принесет ли мне выполнение этого действия какой-либо вред? Лишусь ли я чего-то уже приобретенного, если откажусь? Станет ли у меня меньше возможностей, если не сделать то, что просят?» Таким образом происходит сравнение пользы и вреда от выполнения задачи с точки зрения внутренней системы целей. Если действие признано полезным, то оно выполняется. Если вредным – саботируется. Кстати, именно поэтому мы так не любим работать «в корзину» – выполнять задания, которые считаем бесполезными.

Для справки стоит сказать, что при описании мотивации используются разные понятия. Мотивацию достижения и избегания также называют «позитивной» и «негативной». А в некоторых изданиях применяют понятия «мотивация к» и «мотивация от».

Использование мотивации достижения и избегания

Для того чтобы добиться от людей выполнения работы, корпоративные мотивационные системы задействуют оба вида мотивации. Штрафы, лишение премий, выговоры и тому подобное должны создавать в сотрудниках мотивацию избегания. Бонусы, дополнительные отпуска и другие поощрения – мотивацию достижения. Однако большинство корпоративных систем настроены на использование негативной мотивации. А зря.

Мотивацию избегания можно сравнить со стартером: она действует кратковременно и мощно и направляет на деятельность большое количество энергии. Однако ни одна машина не передвигается на стартере. При попытке его перегрузить он просто сгорит. Но многие руководители используют исключительно этот инструмент: «Не сделаешь к сроку – лишу премии», «Будут ошибки – объявлю выговор», «Не сдашь проект – уволю». Такие фразы нередко можно услышать даже в продвинутых компаниях.

В этом нет ничего плохого, так как негативная мотивация приносит свои плоды. Более того, в некоторых ситуациях негативные мотиваторы использовать необходимо. Плохо другое. Часто они применяются без компенсации позитивными. В результате люди знают, от чего бежать, но не знают, куда.

Угрозы выматывают нервную систему сотрудников, и у них включается естественная защита, которая заключается либо в игнорировании угроз, либо в стремлении выйти из этой ситуации. То есть, проще говоря, человек либо вообще перестает реагировать, либо начинает искать другую работу и другого руководителя. Позитивную же мотивацию, которая на самом деле является основным двигателем, людям приходится создавать для себя самим. Если, конечно, этого не делает грамотный руководитель.