Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми - читать онлайн книгу. Автор: Владимир Зима cтр.№ 16

Индикаторы для определения NF:

– поддерживает разговор на любую тему;

– в разговорах часто переходит с темы на тему;

– приводит информацию в алгоритмичный вид по запросу или по необходимости;

– с трудом выполняет задания, связанные с отчетностью;

– предпочитает работу, связанную с общением;

– легко предлагает новые идеи.

Стратег

Теперь о типе NT.

Решения они принимают интуитивно. Однако после принятия решения NT в деталях продумывает это решение. По сути, он создает у себя в голове законченный образ того, что должно получиться в результате. Из-за этого NT обладают самой стабильной системой стереотипов, так как, подробно продумывая свою идею, они настолько в нее погружаются, что забывают о том, что другие люди совершенно не посвящены в детали задуманного. Это приводит к тому, что NT чаще других сталкиваются с тем, что люди не понимают того, что они хотят сказать. Ведь передать образ, сформированный в сознании и включающий в себя как визуальные образы, так и комплекс ощущений, с помощью слов не так-то просто. В результате они сами понимают, чего хотят, а вот рассказать могут с трудом. Недаром представителей этого психотипа называют стратегами.

Нужно отметить и то, что, углубляясь в собственное сознание, NT иногда делают предложения, оторванные от реальности. Поэтому относитесь к их идеям не только с пониманием, но и со здоровым скепсисом.

Многие NT, обладая сильной волей и нестандартным мышлением, становятся предпринимателями или пробиваются в руководители высокого уровня. Поэтому руководителям начального звена нужно не только научиться ставить задачи таким людям, но и принимать задания от стратегов. Тем, кто хочет с ними сработаться, я рекомендую после получения задания предоставлять свой собственный план. Стратегу будет намного легче исправлять его, чем уточнять сразу.

Индикаторы, по которым определяется NT:

– объясняя свою идею, много говорит;

– в своей речи использует большое количество образных выражений;

– часто заявляет о своей правоте в любой ситуации;

– мало внимания уделяет деталям задания;

– при объяснении своего предложения часто использует образы и рисует абстрактные символы;

– искренне удивляется, когда кто-то не понимает, что именно он имеет в виду.

Однажды на тренинге для топ-менеджмента одной крупной оптово-розничной компании, посвященном командному взаимодействию, меня попросили поработать не на подготовленном кейсе, а на реальной производственной ситуации. Естественно, я согласился, но попросил смоделировать ситуацию полностью. То есть начать кейс с постановки задачи генеральным директором.

Генеральный (NT) говорил минут пятнадцать. Потом он назначил исполнителя, который сразу же сказал, что ему все ясно, и стал собирать команду для решения вопроса. Однако, когда я задал вопрос, как именно он понял задачу, началось самое интересное. Все присутствовавшие на тренинге топ-менеджеры, включая генерального директора, в один голос заявили, что задача была поставлена совсем другая.

Тогда я устроил опрос, попросив каждого сформулировать задачу, полученную от руководителя. Оказалось, что 17 человек получили 17 разных задач. Вполне естественно, что в этой компании были проблемы с взаимодействием.

В результате мы с генеральным директором нашли рецепт разрешения подобных ситуаций. Теперь, после того как он ставил сотруднику задание, тот должен был представить свое видение задания и план его выполнения. Тогда генеральный мог вносить свои коррективы или ставить задание заново.

Взаимодействие людей, обладающих различными психотипами

Вполне естественно, что когда люди не знают особенностей друг друга, то вместо того, чтобы максимально эффективно использовать различия, они с трудом их терпят.

Например, SJ будет считать, что NF – полнейший раздолбай. С другой стороны, этому NF структуризатор будет казаться страшным занудой. Но если вы научите их договариваться, то получится замечательная команда, генерирующая новые идеи и имеющая подробные планы их реализации.

Из своей практики могу сказать, что именно коллега, обладающий для меня противоположным психотипом, оказывается наиболее полезным критиком моих идей. И, зная его способность к структуризации, я всегда обращаюсь именно к нему, когда есть подозрение, что какую-либо мою идею не поймут из-за того, что она подана в слишком расплывчатой форме.

Кстати, иногда проблемы бывают и при взаимодействии людей, обладающих одинаковыми типами. Особенно когда взаимодействуют два стратега.

Однажды в моей практике был смешной случай. Меня попросили проконсультировать компанию, в которой генеральный директор и владелец никак не могли договориться о том, как именно работать. Когда началось совещание, генеральный вышел к флипчарту и нарисовал на нем сверху вниз две параллельные линии, сопроводив их фразой: «Сейчас мы работает вот так, а хотелось бы работать вот так». После этих слов он нарисовал еще две линии, и в результате получилось что-то похожее на воронку. Владелец компании вскочил со своего места и, подбежав к флипчарту, нарисовал на получившейся воронке зигзаг, сказав при этом: «Да сколько вам объяснять, что только так работа войдет в нормальное русло!» После этого они с генеральным уселись друг напротив друга и стали буравить друг друга взглядами. Признаюсь честно, я почувствовал себя присутствующим при разговоре телепатов.

Однако чудес не бывает. Как модератор совещания я стал уточнять, что именно имелось в виду под рисунками. Оказалось, что генеральный говорил об ассортименте… А владелец – о финансовой политике. Естественно, что они не могли договориться. Надо ли говорить о том, что и владелец и генеральный обладали психотипом NT?

Так что вместо того, чтобы решать конфликты, возникающие между вашими сотрудниками из-за персональных различий, просто дайте им прочитать эту главу.

Распределяйте работу правильно

Обратите внимание на то, что люди, обладающие разными психотипами, имеют склонность к разным видам заданий. Коммуникаторам будут легче даваться переговоры и быстрая генерация идей. Стратеги очень сильны в создании глобальных решений и новых концепций. Аналитики прекрасно работают с большими объемами информации. Структуризаторы хорошо планируют и следят за исполнением планов.

В одной крупной компании руководитель службы продаж одного из филиалов, которому было подчинено больше сорока человек, попросил своих сотрудников пройти тест MBTI. По результатам он перераспределил работу таким образом, чтобы выполняемое задание соответствовало психотипу. Так, коммуникаторам он повысил нагрузку по ведению переговоров, SJ нагрузил планированием, a SP поручил подготовку отчетов и анализ продаж. Причем вводил он новую систему не в приказном порядке, а заказав для сотрудников семинар по типологии. Результаты не заставили себя долго ждать. В течение квартала продажи повысились на пятнадцать процентов, а количество клиентов, отказавшихся от сотрудничества, сократилось вдвое.