Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми - читать онлайн книгу. Автор: Владимир Зима cтр.№ 18

Через некоторое время руководство компании приняло решение перевести Марину на должность советника генерального директора по вопросам налоговой оптимизации, а бухгалтерию возглавил новый человек. В течение месяца ситуация значительно улучшилась.

Михаил – руководитель в IT-компании, SJ (структуризатор)

В организации Михаил был на хорошем счету. Считался грамотным организатором. Педантичным и ответственным. Пока он руководил исключительно технарями, все было хорошо. Они общались на своем профессиональном языке и работали строго по плану. Иногда поругивались, но в пределах нормы. Однако наступил момент повышения, и в его подчинении оказались дизайнеры. И вот тут начались серьезные проблемы.

Сначала он обнаружил, что дизайнеры в принципе не способны приходить вовремя на работу. Это раздражало. Причем не помогала даже электронная система контроля и штрафы. Очень выводили из себя совещания, в которых могло быть затронуто два десятка вопросов и не решено ни одного, даже самого простого. А сроки сдачи работ можно было выдержать только в том случае, если сидеть у начальника дизайнерского отдела за спиной и контролировать, чтобы он постоянно подгонял своих сотрудников.

Михаил попытался закрутить гайки. За неэффективные совещания стал штрафовать. За сорванные сроки – тоже. С людьми стал резок и через день грозился уволить то одного, то другого дизайнера.

И через месяц его руководства люди действительно начали увольняться. Правда, первым ушел инженер, а не «творческий работник». Он сказал, что с Михаилом теперь невозможно нормально разговаривать. Он постоянно кричит, угрожает и слишком критично оценивает результаты любой работы.

В общем, появился полный набор проблем, который сопровождает человека, не оснащенного специальными знаниями в области управления.

Когда мы начали работать с Михаилом, это был человек с красными от бессонницы глазами. Совершенно истощенный. На грани срыва. Первое, что он мне сказал:

– Я люблю эту компанию. Я люблю то дело, которым занимаюсь. Но я не выдерживаю.

– Чего именно не выдерживаешь?

– Непредсказуемости. Пока работал с айтишниками, я мог вырабатывать планы, которые выполнялись без лишних напоминаний. Это же, как в технике: кнопку нажал – получил результат. А с этими я не знаю, что делать. Сколько на кнопки ни нажимаю, а результат всегда разный. Или его нет совсем.

Ситуацию удалось разрешить. Михаил прошел программу управления исполнением и управления взаимодействием. Он немного снизил собственную категоричность и стал больше разговаривать с творческими сотрудниками. Перестроил систему контроля и изменил методы ведения совещаний. И даже ввел совместные мозговые штурмы технарей и дизайнеров.

Правда, ему пришлось приложить титанические усилия к тому, чтобы себя воспитать. Но оно того стоило.

Вера – SP (аналитик)

Вера перешла в небольшую компанию из крупной корпорации. У нее были прекрасные отзывы и хороший опыт работы. Испытательный срок она прошла без проблем. А через несколько месяцев руководитель все чаще стал обращать внимание на то, что она постоянно срывает сроки. Ей всегда было недостаточно времени на выполнение заданий. А когда ее попробовали перевести на удаленную работу, она стала сдавать работу с задержкой в одну-две недели.

Руководитель Веры, предприниматель, поделился со мной, что не понимает, как работать с такими людьми. Ведь основная часть работников, переведенных на удаленную схему, наоборот, стали более эффективными. А Вера, по словам ее руководителя, «совсем расслабилась». При этом она оставалась ценным специалистом, которого он не хотел лишаться ни при каких условиях.

По поведенческим индикаторам, которые были получены в результате нашей беседы с предпринимателем, стало понятно, что психотип Веры – SP. То есть ей сложно выполнять работу без непосредственного контроля, так как внутренней потребности в действии у нее нет. Тогда мы разработали специально для нее форму планирования и контроля, которая регулярно напоминала ей об актуальных задачах и сроках их сдачи. Кроме того, руководитель стал ставить Вере дедлайны таким образом, чтобы у нее в запасе оставалось достаточно времени на доделку, если она не успевает сдать работу вовремя.

В дальнейшем в этой компании было введено обязательное тестирование сотрудников по MBTI и всех, у кого выявляли фактор «воспринимающий» (Р), ставили на контроль подобным образом.

Вопросы для самопроверки

1. К какой работе стоит привлекать экстравертов?

2. Какие риски возникают, если привлечь к работе человека, не учитывая его индивидуальные особенности?

3. В чем сильные стороны структуризатора?

4. Какие стереотипы возникают из-за того, что люди обладают различными психологическими типами?

5. Как вы можете организовать взаимодействие людей с различными стереотипами? Как они могут друг другу помешать? Как могут друг другу помочь?

В этой главе мы поговорим о том, что такое мотивация. О том, что создает в сотруднике желание выполнить работу. О том, что этому мешает. И с помощью каких инструментов вы можете воздействовать на своих сотрудников.

Не толкайте комбайн. Научитесь пользоваться и заведите мотор

Представьте себе человека в поле. Вокруг созревшие хлеба. Перед ним комбайн, с помощью которого можно быстро и качественно собрать урожай. Но в руках у него серп, которым он срезает пшеницу по пучку за раз. Удивительно, правда? Вы подходите к нему, и выходит такой диалог:

– Почему ты работаешь вручную, когда рядом машина, которая сделает за тебя всю работу?

– А я пробовал его толкать. Слишком тяжелый. Бесполезная штуковина. Руками работать легче.

– А двигатель не пробовал завести?

– Слышал про него, но как пользоваться, не знаю. Да и страшно как-то. Как бы не натворить чего, – говорит вам хлебороб, указывая на другой край поля, где еще один комбайн катается вперед и назад, круша все на своем пути. – Вон, видишь, Петрович изучает методом проб и ошибок. Уже третий комбайн ломает, а зерна так и не собрал.

Чтобы не уподобляться таким хлеборобам, для работы с людьми стоит изучить действие мотивационного механизма и научиться им пользоваться. Иначе придется «толкать комбайн».

Откуда берется мотивация

Демонстрировать мотивационный механизм человека легче на детях. Они еще не обросли защитой и не прячут свои истинные мотивы настолько глубоко, как взрослые.

Вспомните, почему ребенок совершает то или иное действие. У него есть два мотива: либо он добивается какой-либо своей цели, либо избегает наказания. С годами базовый мотивационный механизм не меняется. Несколько усложняется система целей и меняется понимание вознаграждения и наказания. Но в основе остаются все те же реакции.