Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России - читать онлайн книгу. Автор: Евгений Бутман cтр.№ 26

Менеджеры Apple всячески отговаривали нас от того, чтобы мы влезали в это дело. Они говорили: пусть фирменные магазины открывают ваши реселлеры. Я колебался. Собственно, все, что у меня было – предложение 79-метрового магазина в торговом центре «Атриум», в углу за лифтом. И я пригласил в Москву Амбруаза Демонсо, руководителя всей программы фирменных магазинов Apple Center в Европе. Вот мы знакомимся с Амбруазом – интеллигентным, вежливым и спокойным человеком, совсем не таким, каким мы ожидали его увидеть. Я показал все, что было в тот момент интересного в Москве, то есть немногое. Среди прочего – ГУМ и ЦУМ, которые тогда еще не были торговыми центрами в нормальном, современном понимании этого слова. Ну, и «Атриум», конечно.

Посмотрев в «Атриуме» на место, которое нам предлагалось, Амбруаз не стал меня отговаривать, а произнес замечательную формулу – «secondary place in primary location» – то есть торговый центр отличный, а вот местечко не то чтобы очень! Это была формула разумного компромисса. Впоследствии я постоянно ориентировался на нее. Конечно, всегда хочется получить primary place и primary location, но обычно это либо невозможно, либо невероятно дорого. Никому не хочется secondary place и secondary location. Поэтому компромиссом является либо primary place и secondary location, либо наоборот.

Была еще одна сложность. Apple очень внимательно следила за нашим финансовым состоянием, поскольку предоставляла нам значительную кредитную линию. И мне было сказано, что, если мы откроем такой дорогой магазин и потерпим неудачу, это может серьезно ухудшить наш баланс и отразиться на всем бизнесе с Apple. Это было серьезное предостережение. И, наконец, я понимал, что открытие магазина может пошатнуть наш авторитет в глазах наших реселлеров, так как мы, открывая прямые продажи, вступаем с ними в конкуренцию. Не секрет, что у каждого из них был круг постоянных покупателей. С открытием магазина получалось, что эти покупатели могут «утечь» к нам. Но эта причина очень скоро, в течение одного года, перестала быть важной, поскольку изменилась вся структура бизнеса Apple в России, и крупные реселлеры несколько отошли на задний план.

В общем, я сделал еще одну, последнюю, попытку найти решение, которое удовлетворит всех. Я предложил одному из старейших и продвинутых наших реселлеров управлять магазином в «Атриуме» при условии, что мы им всячески поможем, в том числе материально. «Хорошая идея, – сказали они. – Давайте вы построите его за свой счет, покроете убытки первых нескольких месяцев и дадите нам дотации на его маркетинговую раскрутку». Это были, в общем, разумные предложеня – магазин требовал значительных инвестиций, а успех предприятия вызывал большие сомнения. Но я не чувствовал себя в силах принять такие условия, то есть, по сути, платить другой компании только за то, что они вешают свое название на входе, – и решил запускать собственный магазин, своими силами. Да и не верил я, что наши реселлеры готовы брать на себя подобные риски. Слишком хорошо я их знал.

Я сказал Apple, что, если затраты на магазин повредят основному бизнесу, я покрою их из своего кармана. И даже отправил им гарантийное письмо.

Проект стартовал.

К слову, через полгода я был на очередной конференции Apple CEMEA, и на ней разговорился с владельцем Apple IMC из Южной Африки Родни Ициковичем. Он рассказал, что они сначала хотели сами открывать магазины, но Apple их отговорила и убедила передать эту работу реселлерам. Нашли нескольких желающих, магазины открылись в разных городах. Через непродолжительное время большинство из них разорились. «Представь себе картину, – говорил мне Родни, – заколоченная дверь, пустые витрины, а над этим – „яблоко“ и горящая надпись Apple Center». Короче говоря, они стали все открывать сами, чего и мне советовали.

Но прежде чем открыть магазин, надо его построить. Когда открывается фирменный магазин в торговом центре, необходимо соблюсти и согласовать условия и требования обеих сторон – и бренда, и торгового центра. Строить при этом надо быстро, качественно – каждый лишний день оборачивается большими потерями. В тот раз нам пришлось через многое пройти. Вообще, как мне кажется, легко открыть первый магазин, тем более в торговом центре, попросту невозможно. Приходится учиться на ходу правилам, которые кажутся странными, даже немного дикими. Вот нам передали типовой договор с торговым центром – тетрадь толщиной сантиметра полтора, на сотни страниц, в которой регламентировались десятки аспектов нашей будущей деятельности. Начиная с требований по электрике, сантехнике, освещению и прочей инженерии и заканчивая правилами поведения персонала. В общем, расписан был каждый чих. Все это необходимо согласовать с «Атриумом», для чего представить им проект магазина, утвержденный Apple. При этом с момента подписания договора уже должны платить аренду – задолго до фактического открытия. Мы тогда и не знали, что можно и нужно требовать арендных каникул, ведь у нас не было никакого опыта.

Работать мы могли лишь с авторизованными подрядчиками, расценки которых по случаю их авторизованности были явно выше рыночных, а скорость и качество работы – на столько же ниже. В общем, магазин в «Атриуме» оказался самым непростым объектом из всех, с которыми мы имели дело в первые пару лет своего розничного бизнеса. Потом, конечно, нам встречались торговые центры и посложнее.

Были и комичные сцены. Администрация ТЦ хотела согласовывать и контролировать все. Когда мы показали им вывеску «Apple Center», мне было сказано: «А наш архитектор считает, что дизайн вывески должен быть другим». Я рассмеялся и процитировал фильм «Покровские ворота»: «Вам что, уже Лермонтов не угодил? У вас другие любимые авторы?» Вопрос был закрыт.

Согласование устройства магазина с Apple было не менее увлекательным. Для начала, никто не торопился присылать нам проект. Наконец мы получили первый вариант. Стандартный проект подразумевал, что примерно четверть помещения отводится под своего рода лекционный зал – там ставили круглые пуфики, вешался большой экран, и людям рассказывали про операционную систему Mac OS и прочие замечательные продукты Apple. Я протестовал – ну какая еще лекционная зона при аренде в 2800 долларов за метр, при общей площади в 79 «квадратов», это не бизнес! Apple вняла моим доводам.

Мы решились немного отредактировать то, что предлагала нам Apple, – изменили дизайн, который компания считала эталонным. Начали с пола. Apple настаивала на дешевом ламинате. Но в России зимой грязно, ламинат за год придет в негодность. Поэтому мы сделали пол из мраморной зеркальной плитки – ей грязь нипочем. И вообще убрали все цвета, кроме черного и белого, сделали яркое белое освещение. Получилось очень изысканно и элегантно – эдакий джобсовский минимализм.

В наши дни, когда число магазинов в Европе и CEMEA измеряется многими сотнями, Apple уже не слушает реселлеров, только диктует им – и пол делают из ламината, в каком бы климате ни открывался магазин, и полно тусклых серых панелей, и мало света, и дизайн магазина обсуждению не подлежит. А тогда бренд был слабо представлен в рознице, люди в Apple были доступнее, и такие вопросы можно было решать в разумном ключе.

У нас были особые требования к подбору персонала для первого магазина. Нам нужно было, чтобы люди, помимо того, что знали и любили продукцию Apple, еще и обладали внешней привлекательностью, имели печать интеллекта на лице, умели общаться с людьми. Первая команда, которую мы набрали, полностью этим требованиям отвечала. Это были красивые умные ребята, работали они с артистизмом и изяществом. Я постоянно старался выкраивать время, чтобы заскочить в «Атриум», посмотреть на покупателей, послушать их диалоги с продавцами, почувствовать атмосферу, дух магазина. В первые полтора месяца, до самого Нового года, я делал это практически ежедневно. Менеджеры других направлений нашей группы компаний даже стали ревновать меня к этому магазину. Магазин re: Store в «Атриуме» быстро стал культовым. Уже сменилось несколько поколений продавцов, а магазин по-прежнему полон покупателей, несмотря на свой «secondary place». В этом магазине, насколько я знаю, самая высокая выручка с квадратного метра – вслушайтесь! – среди всех российских розничных магазинов всех сегментов и форм торговли.