Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России - читать онлайн книгу. Автор: Евгений Бутман cтр.№ 23

Мы, впрочем, научились переубеждать своих реселлеров в трудных ситуациях. Дело в том, что мы были нетипичным компью-терным дистрибутором – много лет работали напрямую с производителем, то есть, по сути, были его представителем, поскольку офиса Apple в России не было. И могли, когда нужно, разговаривать с реселлерами не просто как старшие товарищи, а как начальство. Так же, как Apple разговаривала с нами.

Во время кризиса 1998 года продавать было настолько сложно, что реселлеры совершенно перестали держать маржу и боролись не за проценты, а за единицы долларов прибыли. Но и после кризиса ситуация не изменилась. Никто ничего не зарабатывал, и год такой жизни всех обескровил. Закончиться все должно было довольно скоро и весьма печальным образом. Мы тогда буквально навязали дилерам соглашение о соблюдении минимальной цены. У наших партнеров не было большого выбора. Собственно, «старики» были с нами совершенно единодушны, они говорили – больше все равно не продадим, так что надо держать цену. А новички работали по принципу «бери больше, кидай дальше». Вот их-то и пришлось воспитывать, и Саша Доманицкий с этой задачей справился блестяще. Он собрал всех реселлеров вместе и коротко растолковал им, как из-за неправильного поступка одного из них, совершенного за неделю до этого, каждый потерял по 20–30 тысяч долларов. «Посмотрите, товарищи, на человека, который каждого из вас лишил новой машины», – сказал Саша. После чего все сказали: «Хорошо, мы согласны».

Не вдаваясь в детали, опишу механизм. Мы продавали товар по единой, согласованной всеми сторонами цене, очень близкой к цене для конечных пользователей. По этой цене реселлеры и продавали товар своим заказчикам. А мы в конце квартала, если они не нарушали правила, возвращали им их маржу, состоявшую из двух частей. Первая – просто определенный процент с оборота, вторая – составная: столько-то за сертифицированных продавцов, столько-то за наличие сервисных инженеров, за обучение заказчиков, за демо-зал, маркетинг и так далее. Если же кто-то из реселлеров не держал минимальную цену, то разницу мы не оставляли себе, а отдавали потерпевшим, то есть тем, кто соглашение не нарушал. Это было нешуточное испытание и для нас, потому что подобная схема работает, только если арбитр – то есть мы – способен быть максимально жестким и игнорировать любые обстоятельства нарушителя.

В общей сложности каждый из наших двенадцати дилеров рисковал суммой примерно в 30 тысяч долларов в месяц, и нарушать соглашение с нами было накладно.

Не сразу, но все наши партнеры втянулись и смирились с этой системой, присоединившись к соглашению, а впоследствии даже называли ее величайшим благом – благодаря ей удалось сохранить канал, не больше и не меньше. Работала эта система недолго, штраф был выписан раза два или три, но все привыкли к такому положению дел и уже его не нарушали.

Помимо всего прочего, такая система позволяла реселлерам сохранять и наращивать квалификацию и сервисы для заказчиков. Даже спустя много лет, с открытием представительства, назначением дистрибутора, созданием мощного канала продаж через розничные сети, доведением числа реселлеров Apple до нескольких сотен – эта квалификация и сервисы продолжают работать на «стариков».

Весной 2005 года перед нами стояла задача – не сохранить маржу, несмотря на привычку дилеров сопротивляться любым изменениям, им такая постановка вопроса была близка, а радикально нарастить обороты, причем за счет малознакомого им продукта. Я собрал реселлеров и попросил их дать прогнозы, сколько они готовы купить айподов. Моя мысль была проста: либо мы поднимаем штангу, которую нам навесила Apple, либо нас выгоняют. Вот вы подписываетесь на 20 процентов того, что нам поручила Apple, но нас не может устроить меньше 75 процентов от этого уровня, то есть почти вчетверо больше. Поймите, мы с вами стоим на пороге больших перемен. Или вы включаетесь в гонку, или мы ищем других чемпионов. Со следующего квартала мы вводим для вас минимум по объемам закупок, кто не осилит – потеряет право продавать айподы.

Разговор вышел нервный, сложный. Дилеры были печальны и сердиты. Мы не договорились. Выбор был сделан. До сих пор работать с ними было удобно – мы притерлись за много лет друг к другу, но партнеры не могли обеспечить нам крупные объемы, в отличие от розницы. А работа с розницей была, напротив, крайне сложной, очень затратной, но мы чувствовали за ней большой потенциал. При том давлении, которое мы испытывали со стороны Apple, я понял, что альтернативы рознице нет – мы должны были заняться делом, которого совершенно не знали.

У нас не было времени на раскачку. В принципе, в компании существовал небольшой отдел по продаже айподов, аксессуаров и всякой всячины. Начальник его как раз уволился. Я поговорил с каждым из сотрудников отдела. Мне понравился Юрий Родный, он был готов (по крайней мере на словах) к тому, что хотела Apple. Я назначил его начальником отдела. Впоследствии он с перерывами, но стал генеральным директором всей дистрибуции.

Я разбил Apple IMC на пять автономных команд – у каждой была своя бизнес-модель, свой персонал и управление. Руководитель каждой из команд был подотчетен правлению группы. Одна команда – дистрибуция для розницы. Они работали только с розничными сетями. Вторая – дистрибуция в канал, наследник классической модели Apple IMC. В их ведении были вертикальные рынки – дизайн и полиграфия, аудио и видео, музыка, графика, архитектура, кино и все реселлеры, на них работающие. Третья – проектные прямые продажи в образование, четвертая – бизнес в странах СНГ. Пятая – строительство и управление брендовыми зонами в розничных сетях, из которой довольно скоро «вылупился» re: Store.

Перед каждой из команд были поставлены амбициозные цели и очень напряженные планы продаж. Во главе четырех из них встали новые люди. Через год все пять команд были преобразованы в юридические лица (или группу юрлиц, как re: Store). С созданием такой структуры, по сути, закончилась эра Apple IMC, с ее традициями, бизнес-моделью и обстановкой небольшого фан-клуба. Вместо этого появилась структура, сумевшая за короткий срок на порядок увеличить бизнес.

Посчитав, что мне придется самому быть директором и, стало быть, работать много и интенсивно, я решил серьезно заняться своим здоровьем. У меня была тяжелая осень, я все время плохо себя чувствовал. Еще и нервничал, плохо спал. Стресс, как водится, я заедал и быстро набирал вес. Если я с собой не могу совладать, какой пример я подам молодежи? Надо было срочно что-то делать. И я решил похудеть. За три месяца скинул семнадцать килограммов, восстановилась работоспособность, позитивная энергетика. Пари с самим собой – отличное взбадривающее средство.

Проходили дни, заполненные до краев работой. Мы, как поезд, набирали скорость. Драйв был сильнейший, он прямо физически ощущался, как утром аромат крепкого свежесваренного кофе.

В мае в Париже состоялась, казалось бы, рядовая конференция Apple IMC. Собравшимся были представлены итоги собеседований, которые Брендан Шерри провел со всеми IMC нашего региона. Слова были те же – многократный рост, наша общая неготовность его поддержать. Дальше было множество презентаций менеджеров Apple, предназначенных нам в помощь. На следующий день должны были состояться встречи один на один Брендана с каждой IMC.