Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России - читать онлайн книгу. Автор: Евгений Бутман cтр.№ 28

Нас подробно познакомили с новым строгим дизайном фирменного магазина, правилами работы и сказали, что рассчитывают на большое число эйпиаров в зоне CEMEA.

Одной из отличительных особенностей нового дизайна стало то, что «яблочный» логотип и слова Apple Premium Reseller должны быть мелкими, а яркое, красочно написанное имя реселлера, – крупным. То есть нам нужно было имя, и как можно скорее, потому что несколько магазинов должны были открыться уже в самое ближайшее время.

Мы с директором по маркетингу Максимом Михайловым и другими коллегами сели и стали придумывать. У меня в голове крутилось слово «store» – «магазин». Потом «restore» – «восстанавливать». Мне понравился скрытый в них подтекст: мы восстанавливаем наш бизнес после каждой попытки Apple его распылить и дезинтегрировать. Но слово «restore» – не для названия магазина, не для логотипа… Максим-то предлагал что-то свое… И тут у меня перед глазами возник логотип, и я молча поставил двоеточие между re и store. Максим крякнул и сказал удовлетворенно: «Ну вот, а ты жаловался, что придумывать не умеешь!» re с двумя точками изящно давали понять, что это компьютерный магазин. Так возникло название re: Store. Следом стали выбирать фирменные цвета.

Предложенные агентствами варианты были залиты уже затасканными оранжевым, желтым, красным и синим. Эти цвета в то время присутствовали на всех вывесках. А нам хотелось чего-нибудь свежего, неожиданного. Пока я рассматривал эти проекты, взгляд упал на новый айпод темно-розового цвета (pink). И я решил остановиться на этом цвете: его никто не использовал, он прекрасно смотрелся на черном, немного отдавал дерзким вызовом – Apple в розовом цвете! Шрифты мы выбирали, исходя из своего понимания графики Apple, ее минимализма.

Кстати, с тех пор я не раз наблюдал запущенные российскими маркетинговыми агентствами логотипы, основанные на найденном нами сочетании – белый и темно-розовый на черном фоне.

Итак, весна 2006-го, название есть, мы открываем эйпиары под брендом re: Store.

Имея за плечами опыт всего с одним магазином в «Атриуме», мы решили, что розница – дело супервыгодное и перспективное, знай себе открывай! Мы были уверены, что каждый новый магазин будет таким же успешным, как первый. Это было типичное и, увы, далеко не единственное заблуждение людей, начинающих первый розничный проект.

Находить площади в торговых центрах было относительно легко по сравнению с так называемым «стрит ритейлом» (уличные магазины), но самих ТРЦ в 2006 году было еще не так много. «Европейский» и «Времена года» только строились, ГУМ был в начале глубокой реконструкции. А «Горбушка» и «Черемушки» меня настораживали, они совсем не походили на лощеный «Атриум». Я-то считал, что техникой Apple нужно торговать только в премиальных торговых центрах, в демократичном же сегменте просто нет наших покупателей. Но нам предлагали именно «Горбушкин двор», причем рядом с гипермаркетом «Белого ветра», где и без нас уже продавалась продукция Apple. Скрепя сердце, мы рискнули, открылись и в «Горбушкином дворе», и в ТРЦ «Черемушки», тоже, кстати, неподалеку от «Белого ветра». Эти магазины не просто оказались успешными, вплоть до начала кризиса они входили в пятерку лучших наших магазинов. Миф о премиальности рухнул. Мы поняли, что покупатели Apple есть везде!

И двинулись в Санкт-Петербург и города с населением свыше миллиона человек. Что сказать по этому поводу? Каждый новый магазин приносил нам одни разочарования – мы продавали там в разы меньше, чем в Москве, и даже не могли окупить аренду.

Всего к концу 2006 года у нас было одиннадцать магазинов. Шаг за шагом формировалась новая структура. Вообще, 2006 год стал для нас годом сбора урожая. Наш оборот с Apple вырос втрое – с 23 миллионов долларов в 2005-м до 69 миллионов в 2006 году. Рубеж в 100 миллионов мы преодолели в следующем, 2007 году, а всего за три года наш бизнес с Apple вырос почти в двенадцать раз. К моменту открытия представительства Apple в России в конце 2007 года мы превосходили весь бизнес остальных стран региона CEMEA вместе взятых. Была поставлена задача – выйти на пятое место в Европе, сразу за «большой четверкой» – Великобританией, Францией, Германией, Италией. И если бы не кризис, к 2010 году мы решили бы и эту задачу. Был и драйв, и азарт. Впрочем, кризис – это уже другая история, об этом расскажу чуть позже.

Как мы так быстро достигли успеха? Все ростки, что мы посеяли в драматичном для нас 2005 году, дали всходы. Большие продажи принесло нам сотрудничество с розничными сетями. Это были в основном айподы. Мы существенно расширили дилерский канал, серьезно увеличили продажи компьютеров, особенно в регионах. В разы выросли продажи для образования, кино и телевидения, полиграфии. Резко пошел в гору бизнес в странах СНГ. Ну и, конечно, наша собственная розница! Одиннадцать магазинов работали как молотилки, ежедневно наращивая выручку.

Стоит сказать, что параллельно я управлял и другим бизнесом, входившим в нашу группу компаний. В начале 1998 года на осколках «Интермикро» была создана небольшая компания по продаже полиграфического оборудования и материалов. К 2005 году она пережила одно слияние с конкурентами, а в 2005–2007 годах мы поглотили две компании в России и одну в СНГ, открыли семь филиалов в России, соседних странах и сформировали группу из пяти специализированных компаний. Так что работы было много. Впрочем, полиграфической группой управляла автономная сильная команда менеджеров, я же занимался лишь стратегическим управлением. Две трети моего личного времени уходило на работу с Apple, на руководство Apple IMC. В том числе – развитием re: Store, проект постепенно становился моим любимым детищем, пусть и не самым большим и к тому же весьма проблемным. При таких темпах роста не хватало элементарного – времени, людей, ресурсов. Люди падали с ног от усталости и напряжения. В те почти два года, что я тянул лямку гендиректора Apple IMC, приходилось работать так же, как когда-то в «Интермикро» и первые пять лет существования DPI – круглосуточно, без выходных. К тому же у нас не было специалистов по рознице, всему учились на ходу. От Apple, разумеется, помощи ждать не приходилось. Менеджеры, которые работали с нами, вообще ничего не знали о рознице.

В январе 2007 года к рулю Apple IMC вернулся из Германии заматеревший и посвежевший Александр Доманицкий, и мы принялись разбираться с нашим заметно выросшим хозяйством.

Apple – непростой продукт для розницы, это премиальный бренд, его нельзя просто засунуть на полку: люди не купят – непонятно, дорого. Сети же ориентируются на массовые бренды. А у них ассортимент всегда шире, чем у премиальных, и в итоге продукция Apple оставалась практически незаметной на фоне изобилия от азиатских производителей. К тому же товары разных категорий в сетевых магазинах разносились по разным концам торгового зала, что для премиального бренда убийственно. Поэтому, например, в «Техносиле» мы практически ничего не продавали, в «Эльдорадо» продавались айподы – на это было прямое указание руководства. А компьютеры не продавались, потому что никакого указания не было, и менеджеры откровенно говорили – зачем мы будем продавать компьютеры Apple, если для этого требуется гораздо больше усилий, чем для продажи Acer, Asus, Samsung и т. д.? Мы входили в сети постепенно, шаг за шагом, при помощи брендовых зон. Они были двух видов. Шоп-ин-шоп («магазин в магазине»), то есть небольшая площадка в торговом зале гипермаркета электроники, с фирменной символикой Apple, своей мебелью, выкладкой товара и отдельным обученным персоналом. И облегченный вариант – когда в торцевой части витрины устанавливался стол, на него выставлялась пара компьютеров, а по бокам располагались айподы, аксессуары и софт. Фактически мы стали родоначальниками этого формата в сетях электроники в 2006–2007 годах. Сначала появлялись бренд-зоны Apple, потом – других производителей. При этом поначалу не все сети были готовы даже обсуждать эти форматы – процесс шел туго. «М-Видео», например, с ходу отказала нам, но год спустя я встретил в «Атриуме» одного из руководителей сети, который с любопытством разглядывал наш магазин. «Мы, – сказал он, – допустили ошибку, сопротивляясь вашим брендовым зонам, давайте ее исправим». Исправили – в итоге «М-Видео» стала лидером и по количеству бренд-зон Apple, и по продажам.