Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации - читать онлайн книгу. Автор: Леонард Берри, Кент Селтман cтр.№ 33

Почти век спустя эта модель работает практически на всех уровнях организации. Но в настоящее время партнерство поддерживается не благодаря меткому афоризму, оброненному одним из основателей клиники, а по той причине, что оно необходимо для удовлетворения нужд пациентов, невзирая на финансовые и прочие трудности. Джеймс Андерсон, главный администратор кампуса в Аризоне, объясняет, почему модель партнерства между врачами и администраторами столь успешна: «Эффективные решения в менеджменте объясняются здоровым противоречием между врачом и администратором: первый несет ответственность за соблюдение в первую очередь интересов пациента, а администратор несет финансовую ответственность». Руководство ожидает увидеть положительный итог годовой финансовой деятельности, чтобы использовать полученную прибыль для поддержания работы предприятия. Но чтобы выполнять эту миссию на протяжении длительного периода, необходима кооперация и партнерские отношения между врачом и администратором. Именно партнерство между ними позволяет одновременно сосредоточить внимание на качестве медицинских услуг и на финансовых вопросах. Джон Херрелл говорит по этому поводу: «Врач не меньше администратора заинтересован в финансовом процветании своей организации, а администратор, в свою очередь, не меньше врача хочет, чтобы пациент получил качественное обслуживание…» ^[61]

Мы покажем особенности этих партнерских отношений на примере отделения кардиологии, хотя данная модель применима для любой области медицины. Заведующий отделением, кардиолог, поддерживает партнерство с администратором. Заведующий отвечает за соблюдение общей концепции и стратегического направления работы отделения, а также за профессиональную деятельность врачей, включая лечение амбулаторных больных, кардиологическую диагностику: снятие эхокардиограмм, катетеризацию полостей сердца, а также больничную практику. Он несет ответственность и за каждого кардиолога индивидуально: за его карьерный рост, научные исследования, практику, результаты работы.

Администратор отвечает за ежедневное администрирование деятельности кардиологического отделения. Сюда включается контроль работы немедицинского персонала, необходимой для обеспечения клинической и лабораторной практики. У администратора в прямом подчинении находятся менеджеры и супервайзеры. Они обычно являются экспертами в клинической или технической сфере, которую курируют, будь то регистратура или лаборатория зондирования сердца. Администратор также напрямую взаимодействует с врачами, например при обсуждении нового метода лечения, предложенного кем-то из докторов отделения. Он помогает подготовить презентацию, провести ее в присутствии коллег и принять соответствующее решение.

Джеймс Андерсон описывает роль администратора следующим образом:

Врач всегда на виду у коллег и пациентов, администратор менее заметен. Джеффри Корсмо, главный администратор кампуса в Рочестере, использует сценическую метафору, описывая эту работу: «Администраторы обеспечивают действия тех, кто непосредственно соприкасается с пациентом. Мы ведем свою работу за кулисами, чтобы выходящие на сцену могли исполнить свою роль, а зрителями являются пациенты и их родственники». Дейв Леонард, вышедший на пенсию администратор, придерживается аналогичной точки зрения: «Администратор обеспечивает координацию и слаженность общих действий». И он обязан избавить врача от административной работы настолько, насколько это возможно.

Если врачи привносят в руководство глубокие медицинские знания, то администраторы – знание менеджмента и принципов работы клиники Мэйо. Главный администратор Ширли Вейс отмечает: «Администраторы прилагают немало сил, чтобы наладить партнерство. От нас ожидают, что мы будем использовать уникальные знания и опыт». Один врач рассказывает, что, став заведующим отделением, он должен был спланировать работу своих подчиненных. Когда он рассказал своему администратору об этом, то услышал от него: «Вам нужно провести SWOT-анализ». Этот метод, использующийся для определения «сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз ее внешней среды», хорошо знаком администраторам, однако он не является предметом изучения в медицинских школах. В то же время хороший врач-руководитель помогает администраторам, когда, например, объясняет, что «оперативность» способна нанести ущерб пациенту. В клинике Мэйо врачи-руководители и администраторы учатся друг у друга. И, как правило, наладив партнерство, они добиваются более высоких результатов по сравнению с теми, какие им удалось бы получить, работая поодиночке. У руководителей клиники Мэйо всегда найдутся коллеги-партнеры, с которыми можно проконсультироваться по рабочим вопросам, – это предусмотрено самой организационной структурой.

Однако партнерство будет действенным только в том случае, если администратор и врач проявляют взаимное уважение и помогают друг другу выполнять возложенные на них обязанности.

Доктор Дуглас Вуд, бывший заместитель заведующего отделением общей терапии кампуса в Рочестере, описывает просуществовавшие около восьми лет взаимоотношения между ним, заведующим отделом доктором Николасом Ла Руссо и операционным администратором Барбарой Спарриер: «Когда доктор Ла Руссо отдавал распоряжения, мы с Барбарой могли высказать ему свои возражения, а потом все вместе проанализировать ситуацию и найти оптимальное решение, потому что были настоящими партнерами. Если же врач дает указания, а администратор с готовностью обещает их выполнить, это не партнерство». При подготовке квартальных отчетов они собирались втроем, чтобы обсудить ситуацию и выполнить совместную работу.

Врачи-руководители сотрудничают не только с администраторами. Они налаживают партнерство с коллегами-медиками, что имеет очень большое значение. Например, тот же заведующий отделением общей терапии активно взаимодействует с руководителями отделений гастроэнтерологии, эндокринологии, аллергических заболеваний. Заведующие клиническими отделениями являются главными партнерами генерального директора кампуса. Последний во многом зависит от партнерства с врачами – руководителями трех крупных комитетов (клинической практики, образования и научных исследований). Без этого партнерства, предполагающего открытость, честность, взаимоуважение, модель менеджмента клиники Мэйо не была бы столь эффективной.

Администраторы принимаются на работу в отдел администрирования, возглавляемый главным администратором, а затем назначаются в клинические отделы или отделения сроком на четыре-пять лет. Поэтому, например, ортопедическое отделение не нанимает администратора. Он назначается в соответствии со своими умениями. Однако заведующий ортопедическим отделением участвует в отборе кандидатов.