Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации - читать онлайн книгу. Автор: Леонард Берри, Кент Селтман cтр.№ 32

Доктор Уилл осуществлял переход к новым методам управления с той же внутренней дисциплиной, какую он соблюдал в своей медицинской практике и которая сделала его знаменитым хирургом. Он начал превращать управление и руководство в «науку кооперирования» путем формирования партнерства между напарниками по всей организации. Как повествует Харвик, в течение нескольких последующих лет доктор Уилл постепенно передавал свои обязанности другим членам совета управляющих. Когда братья официально прекратили администрирование клиники в 1932 году, смена поколения руководителей прошла безболезненно. Пока позволяло здоровье, они продолжали приходить в свои кабинеты, когда находились в Рочестере, при необходимости исполняя роль старших консультантов. Уехав на зиму в Таксон, братья получили первое письмо из клиники. Хелен Клейпсэттл сообщает, что Чарли прочитал его и с улыбкой сказал брату: «Быть может, это немного неприятно для нас, Уилл. Но без нас они работают лучше, чем с нами» ^[58]. Доктор Уилл, долгие годы бывший бессменным лидером, постепенно уходил в тень, отказавшись сначала от хирургической практики, затем от членства в профессиональных ассоциациях, а потом от управления клиникой. И делал он это с изяществом, заслуживающим уважения и подражания. В каждом случае в его комментариях слышалось уважение, которое он проявлял к следующему поколению руководителей. Он до сих пор служит примером клиническим и административным управленцам, завершающим свои профессиональные карьеры в клинике Мэйо.

В дополнение к совету управляющих доктор Уилл в 1923–1924 годах учредил ряд комитетов (клинической практики, образования, научных исследований, финансов, персонала и др.), что позволило поддержать менеджмент по многим направлениям. Гарри Харвик признается, что это было сделано, несмотря на его возражения. Спустя два десятилетия, вспоминая события того времени, он соглашается с тем, что доктор Уилл все же оказался прав. Работа в комитетах была прекрасной стажировкой для будущих руководителей на уровне совета управляющих, клинических отделов и отделений. Участие в принятии управленческих решений во время работы в комитетах позволяло сотрудникам понять особенности менеджмента и организации бизнеса в медицине.

Успешные поколения руководителей (административных и медицинских) соединили все четыре переходных этапа, инициированных братьями Мэйо. С тех пор как Грэм и Стинчфилд согласились работать только за зарплату, все врачи клиники стали вести медицинскую практику на тех же условиях, в том числе и братья Уилл и Чарли. Они перешли на зарплаты после 1923 года, когда официально расформировали партнерское предприятие и стали членами добровольной ассоциации, называющейся ныне клиникой Мэйо. Property Association со временем превратилась в фонд Мэйо. Под эгидой этой организации осуществляются все действия клиники Мэйо и распределяются ее активы. И совет управляющих, и система комитетов прошли проверку временем, не претерпев серьезных изменений, если не считать нескольких усовершенствований.

В 1908 году медицинский штат клиники Мэйо составляли 12 врачей, включая докторов Уилла и Чарли; сейчас же в трех кампусах клиники работает около 2500 врачей. Несмотря на такой рост, клиника Мэйо остается групповой медицинской практикой. Это определение, сформулированное Ширли Вейс, ставшей в 2007 году главным администратором клиники, является фундаментальным для понимания организации. Гарри Харвик называл ее «добровольной ассоциацией врачей» и «группой индивидов, которые имеют определенные задачи и цели» ^[59]. Ширли Вейс говорит: «Главной движущей силой является то, что врачи здесь понимают: это их практика».

Предшественник Вейс, Роберт Смолдт, также занимавший должность главного администратора, соглашается с тем, что понятие «групповая практика» точно отражает суть клиники, но при этом добавляет, что большое значение имеют и научные исследования, и образовательные программы, которые отличают Мэйо от остальных групповых практик.

Анализируя партнерские отношения между врачами и администраторами, Джон Херрелл, главный администратор клиники с 1993 по 2001 год, пишет:

Врачи клиники превратили лечебную практику в систему, которая удовлетворяет не только пациентов, но и самих медиков. Об этом свидетельствует показатель текучести кадров, составляющий по всем трем кампусам 2,5 %. Доктор Кирк Родисилл, терапевт по специальности, проводя неформальный опрос в медицинском колледже при университете Миннесоты, в котором он работал около десяти лет, выяснил, что «более всего своей практикой из опрошенных были довольны врачи, работавшие в клинике Мэйо, а самыми недовольными оказались те, кто работал в других местах». В результате Родисилл добровольно перешел в клинику Мэйо.

Организация, созданная братьями Уиллом и Чарли, всегда управлялась врачами. Постоянно цитируется самоуни-чижительное высказывание доктора Роберта Уоллера, ушедшего на пенсию с поста президента и генерального директора клиники в 1999 году: «У президента Мэйо 1500 вице-президентов». Просто Уоллер понимал, что руководит организацией, в которой работают прекрасно образованные врачи. Доктор Хью Смит, ушедший на пенсию с поста генерального директора кампуса в Рочестере в 2005 году, объясняет: «Большинство врачей не принимают возражений от дилетантов в медицине, и еще менее они принимают в расчет аргументы администраторов». В клинике Мэйо необязательно должно учитываться мнение каждого врача, но эти мнения способствуют тому, чтобы лица, принимающие решения, следовали рекомендациям медиков. Благодаря руководству, осуществляемому врачами, между коллегами формируются тесные партнерские взаимоотношения, которые помогают удовлетворить требования высококвалифицированных врачей и поддерживают групповую медицинскую практику в клинике Мэйо.

Партнерские взаимоотношения между Гарри Харвиком и доктором Уильямом Дж. Мэйо стали образцом для сотен менеджеров клиники в наше время. Доктор Уилл был, конечно, лидером в этой паре, но он всегда строил свои отношения с Харвиком на основе взаимного уважения. И они часто шли на компромиссы при обсуждении развития модели менеджмента.