Как стать первоклассным руководителем: Правила привлечения и удержания лучших специалистов - читать онлайн книгу. Автор: Джеффри Дж. Фокс cтр.№ 18

Устроить в офисе тотализатор, когда все на что-нибудь ставят, — веселое дело.

Тщательно разработанные, сложные игры особенно забавны. Все вносят немного денег, кто-то разрабатывает сложную систему подсчета очков. Люди спорят о том, какая лошадь придет первой в дерби Кентукки. Служащие вытаскивают имена лошадей из шляпы и тщательно (посмеиваясь, конечно) следят за другими игроками. Все надеются, что они выбрали победителя, поставили на «золушку», на удачливую темную лошадку.

Хороший руководитель участвует в этом, но не выигрывает. Он найдет способ проиграть, дисквалифицировать самого себя, отдать выигрыш кому-то другому.

Когда побеждает подчиненный, побеждает руководитель. Когда подчиненный побеждает в игре, проводимой компанией, побеждает и руководитель, и компания.

Начальник участвует в общей игре потому, что если он этого не сделает, то отдалится от своих подчиненных. Руководитель не выигрывает потому, что этим он может обидеть остальных сотрудников. Он может постесняться унести свой приз домой. Если, несмотря на все попытки проиграть, руководитель побеждает в игре, то он или она (как самый умный игрок) говорит, что «правила неправильные» и возвращает выигрыш, чтобы разыграть его еще раз, или распределяет его среди тех, кто занял второе, третье и четвертое места.

Здесь приведены высказывания выдающихся начальников о своих не менее выдающихся руководителях. Это собственные слова тех, кто помогал мне писать эту книгу. Каждая мысль здесь стоит диплома МВА на тему о том, как статъ хорошим руководителем.

«Моим первым наставником была моя бабушка. Она укрепила мою веру в себя и помогла понять необходимость последовательного и упорного обучения. Она считала, что даже в самые тяжелые времена нужно быть оптимистом и верить, что все получится. Она научила меня тому, что можно добиться успеха, если в него верить по-настоящему».

«Мой отец умер, когда мне было десять лет. В те годы впрочем, как и сегодня, иммигранты из одной страны помогали друг другу. Так у меня появилась вторая семья, и я всегда буду благодарен за это Богу. Моя вторая семья занималась ресторанным бизнесом. Они много работали, кропотливо создавая свое дело. Они начинали, когда у них был один ресторан, через какое-то время их стало три, затем пять. В семье было пять братьев, и старший из них стал моим учителем по бизнесу. Каждое воскресенье после похода в церковь устраивался большой семейный ужин. Семья любила посидеть после ужина и поговорить о делах, мне тоже нравилось бывать среди них и слушать эти рассказы. Когда братья садились за стол, они пытались найти выход из сложной ситуации и предлагали собственное решение проблемы. Мой наставник всегда старался подбодрить своих братьев, говоря: «Сегодня мы столкнулись со сложными проблемами, но нет ничего, что лежит за пределами наших возможностей. Нет такой ситуации, с которой не смог бы справиться человеческий интеллект. Мы сами строим свое будущее». Я запомнил эти слова, и сегодня они помогают мне решать мои проблемы».

«Я благодарю Бога и судьбу за то, что мне довелось работать с таким замечательным начальником. Он был учителем, наставником и лидером, который свои слова всегда подтверждал на деле. Он не уставал хвалить своих сотрудников. Он заставлял меня много работать над тем, как глубже понимать людей, и использовать это понимание для решения возникающих проблем. Относился ко всем с глубоким уважением и никогда ни о ком не говорил плохо. Он никогда не недооценивал значение своих сотрудников, а сам был лучшим из нас».

«Он знал каждого сотрудника в компании по имени».

«Он управляет компанией, оборот которой составляет 5 миллиардов долларов, и в которой работает 29 тысяч человек. Но у него всегда найдется время выслушать своих служащих, придут они к нему поодиночке или группой. Он твердо верит в то, что если относиться к подчиненным с уважением и предоставлять им возможность влиять на дела компании, то результатом станет их ответственное и заинтересованное отношение к работе».

«На нас оказывались все виды давления, чтобы мы достигли запланированной прибыли. Однажды мой начальник вызвал меня к себе. Я думал, что он собирается, как всегда, сказать: «Работай и заставляй работать своих подчиненных». Но вместо этого он спросил: «Как дела у ваших сотрудников? Как дела у вас? Я могу вам чем нибудь помочь, решить какие-нибудь наши проблемы?» А затем тихо добавил: «Работа, которой вы сейчас занимаетесь, закончится для компании жизнью или смертью. И я не вижу ни одного человека, более подходящего для этой работы, чем вы». Вот это я называю побуждением к действию».

«Она всем говорила о том, какой я замечательный человек, и о том, что молится за меня».

«Я считал себя крутым парнем, ведь я был офицером и умел прыгать с парашютом так, словно родился в воздухе. Я был таким неопытным, что поначалу даже недооценивал моего босса, но он действительно был боссом, настоящим начальником. Он призывал своих подчиненных использовать свой талант, чтобы добиваться реальных результатов. Он предоставлял нам столько ответственности, сколько мы могли вынести, чаще даже больше, чем мы могли вынести. Он не вмешивался в нашу работу, не брал ее на себя. Однажды порученная кому-то работа оставалась порученной ему одному. Он настаивал на отличном результате. Он понимал, что его успех зависит от работы компетентных сотрудников. Он знал что его работа заключается в том, чтобы обеспечить сотрудникам все условия для хорошей работы. Он научил меня тому, как нужно работать, и я всегда буду ему благодарен за его терпение, поддержку и искусное руководство».

«Он считает, что люди никогда не должны переставать учиться и пробовать что-то новое, что репутация любого человека зависит от того, насколько он честен, и это качество должно ставиться выше всего остального».

«Он всегда говорил мне: «Прими лучшее решение, какое ты можешь, основанное на фактах, которыми мы располагаешь, и затем реализуй его так хорошо, как только можешь. Используй новую информацию, чтобы откорректировать свое решение, и двигайся вперед так быстро, как только можешь».

«Он был первым человеком в моей жизни, объективно и честно оценившим мою работу. Это была моя первая работа, и я работал нe так старательно, как был должен. Мой начальник сказал мне: «Когда я смотрю на вашу работу, мне кажется, что это не тот человек, которого мы наняли. Тот человек постоянно преодолевал трудности на пути к успеху. Мы наняли вас, потому что, несмотря на бедность, вы все равно поступили в колледж. Мы наняли вас, поскольку то, что вам приходилось подрабатывать, не повлияло на вашу успеваемость. Мы наняли вас, потому что у вас была репутация человека, который умеет работать и делает это хорошо. Сейчас ваша работа, по нашим и вашим меркам, неаккуратная и небрежная. Теперь скажите, как мы можем помочь вам вернуться к умению отлично работать и целеустремленности, которые вы демонстрировали в колледже?» И я вернулся на правильную дорогу».