Как стать первоклассным руководителем: Правила привлечения и удержания лучших специалистов - читать онлайн книгу. Автор: Джеффри Дж. Фокс cтр.№ 16

Метрдотель: Я бы продал его по более высокой цене.

Гость: Именно это я и предлагаю вам сделать.

В конце концов метрдотель выполнил пожелания гостя.

Некоторые компании гордятся тем, что у них есть правила на все случаи жизни. У одной такой компании был 32-страничный закон, регулирующий корпоративный стиль оформления визитных карточек. Написание, публикация, распространение и пересмотр этих правил стоили дороже, чем выпуск 100 «неправильных» визитных карточек.

У одной огромной промышленной компании был отдел кадров, состоящий из 50 человек. Эти люди занимались исключительно написанием правил, которые исчислялись сотнями. Бумагой, на которой были написаны эти правила, можно было бы обклеить все стены в офисе компании.

Если высокооплачиваемый инженер летел через всю страну, чтобы срочно решить проблему клиента, работал все выходные, возвращался домой в полночь и опаздывал на следующее утро на работу всего на 15 минут, то по правилам его должны были оштрафовать — или вычетом из зарплаты, или урезая на час время его отпуска. Эти нелепые правила портили рабочую атмосферу и снижали производительность. Этот отдел кадров обращался с людьми так, будто все они были недобросовестными должниками.

Слабые руководители скрываются за правилами. Хорошие — относятся к ним критически. Они постоянно уточняют правила, переписывают их, чтобы они не теряли актуальности и эффективности. Все правила надо регулярно пересматривать, чтобы они не мешали качественной работе.

Начальники руководят людьми, а не часами или календарями. Правильное руководство основано, прежде всего, на здравом смысле, а не на томах правил и предписаний. В конце концов, если бы существовали правила на все случаи жизни, не было бы нужды в руководителях.

Правила порождают бюрократию, а бюрократия правила. Сегодня же выкиньте вон наиболее дурацкие из ваших правил. И дайте испытательный срок своей «внутренней полиции».

Хорошие руководители не создают правил; они создают для своих подчиненных условия, чтобы те могли эффективно работать.

Вот вам другая, смешная и нелепая история о глупых правилах (конечно, вам будет смешно, если вы сами не попадали в подобную историю).

Слабый руководитель в сопровождении представителя отдела кадров, который был нагружен кипой отчетов и форм, проводил с одним из самых блестящих своих работников обзор его работы за полугодие.

Начальник: Вы — лучший из инженеров, которые у нас когда-либо работали. Вы решаете проблемы лучше всех, с кем я когда-либо работал. Я получил массу хвалебных отзывов о вас от наших клиентов.

Подчиненный: Спасибо…

Начальник: Но…

(Те, кто следует жестким правилам, всегда говорят: «Все хорошо, но…»)

Но вы и служащие вашего отдела никогда вовремя не подаете отчеты о ваших расходах. По правилам на это отводится одна неделя. Бессчетное количество раз ваш отдел предоставлял эти отчеты на две, три или четыре недели позже.

Подчиненный: Это происходит потому, что наши зарубежные поездки часто длятся по две-три недели.

Начальник: И не все ваши сотрудники сдавали в этом году деньги в благотворительный фонд…

Подчиненный: Я думал, что это добровольно…

Начальник: И вы неаккуратно вели учет дней, предоставляемых вашим служащим на отпуск… К тому же не все у вас внесли деньги в фонд поддержки политических акций…

Подчиненный: Некоторые мои сотрудники принципиально не участвуют в политике.

Начальник: Я даю вам этот отчет. Вы хорошо выполнили свою работу. Но вы не следовали правилам. Вы слишком предприимчивы.

Подчиненный: Это что — плохо?

Начальник и кадровик (хором): Вы не следовали правилам!!!

Не позволяйте правилам отрицательно влиять на работу ваших сотрудников и на них самих. Множество правил это первый сигнал, предупреждающий о том, что компания нанимает слабых работников, которые не могут ничего решить самостоятельно. Хороший руководитель нанимает сотрудников, которым не нужны ни правила, ни те, кто их устанавливает. Отсутствие лишних правил сохраняет деньги и время руководителя и всей компании.

Племена, проживавшие на территории Америки, всегда почитали лысого и золотого орлов. Эти великолепные птицы воплощают в себе величие мира. Полет орла подобен божественной поэзии. Вождей племен всегда восхищал вид этой гордой и сильной птицы. Они даже нарочно подражали орлу: были сдержанны, настороженны, отчуждены ото всех и так же, как и орел, никогда не лазили в нору за крысой (т.е. не опускались ниже своего достоинства).

Орел символизирует собой достоинство.

Великие исторические личности, как и орлы, никогда не принижали себя. Они не опускались до уровня тех, кого считали ниже или глупее себя. Змеи, хорьки и ласки могут полезть в нору за крысой, но этого никогда не сделает орел (вождь, руководитель). Хороший руководитель слишком ценит себя и слишком в себе уверен, чтобы опускаться до грязной борьбы. Он никогда не будет кричать на оппонента, распространять грязные слухи или нападать исподтишка. Xopoшие руководители ни перед кем не извиняются. Они не раздражаются и не стреляют из-за угла. Хорошие руководители образованы, вежливы, учтивы и воспитаны.

Как орлы, они величаво парят в небе.

Хороший руководитель всегда найдет способ защитить своих подчиненных. Каждый может совершить ошибку. Хорошие сотрудники не совершают ошибки нарочно. Они стремятся добросовестно выполнять свою работу, выигрывать и добиваться успехов. А на своих ошибках они учатся. Но ошибки могут быть существенными, а полученные уроки бесполезными. Хороший начальник никогда не оставит своего служащего один на один с проблемами. Он не станет жертвовать кем-то ради собственного спасения.

Кризис, который проверит руководителя на стойкость, может возникнуть в любое время и в самом неожиданном месте. В этой истории кризис произошел во время торговой выставки. Двое служащих, ответственных за нее, пребывали в плохом настроении. Их новый начальник начал день с объявления о том, что случилось нечто неприятное. Один из экспонатов не прибыл вовремя на региональную торговую выставку. Региональный менеджер был в ярости. Потеря экспоната означала сокращение продаж и потерю прибыли. Два торговых менеджера, впервые увидевшие своего начальника, сообщили ему о своих опасениях, что из-за произошедшего региональный менеджер может отменить выставку. Новый руководитель внимательно их выслушал. И сказал, что поговорит с региональным менеджером. Также он попросил этих служащих разработать безопасную систему доставки экспонатов, чтобы подобная проблема больше не возникала. Региональный менеджер позвонил новому руководителю. Тот ответил: «Отдел обеспечения торговой выставки, чем я могу вам помочь?» Региональный менеджер, по привычке ожидавший извинений или угроз, удивился. Ему понравилась искренность нового руководителя. Начальник заявил, что несет полную ответственность за пропавший экспонат, заверил, что это больше не повторится, и спросил, не мог бы он что-нибудь сделать, чтобы увеличить число продаж: например, разослать всем покупателям письма с предложениями. Региональный менеджер был поражен. Он смягчился. Имена двух торговых менеджеров ни разу не были упомянуты в связи с этим случаем.