Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем - читать онлайн книгу. Автор: Александр Руденко cтр.№ 15

Напомню: люди в компании были объявлены корпоративной ценностью. Мы прилагали усилия в двух направлениях – люди внутри компании (сотрудники) и люди снаружи компании (покупатели), и вся работа была построена так, чтобы создать условия первым и предоставить максимально качественный продукт вторым.

В свою очередь, сотрудники компании подразделялись на тех, кто работает «в полях», то есть на производстве (повара, кассиры, заведующие, кухонные рабочие), и тех, кто работает в офисе (бухгалтерия, маркетинг, отдел разработки и так далее). Хорошие условия хотелось создать всем, и для меня по большому счету не было разницы между офисными сотрудниками и производственниками в плане общения и отношения к ним. Разница была лишь в понимании: без офисных работников предприятие будет работать (готовить и продавать продукцию) и приносить деньги, а без производственников – нет.

Мне изначально хотелось строить правильную и сильную компанию. Правильную – значит обладающую многими точками опоры и максимально быстро и самостоятельно реагирующую на все внутренние и внешние изменения.

Пример. Когда братья Михалковы задумали открыть сеть национального фастфуда и заявили, что будут использовать на производстве 45 процентов отечественного сырья, через три (!) дня на всех подносах всех кафе сети «Макдоналдс» на территории России появились новые подложки. На них было написано, что «Макдоналдс» уже использует 85 процентов продукции российского производства. Это фантастически эффективная работа. Моментальная реакция и отлаженные бизнес-процессы.

Что-то подобное мне и хотелось построить. Для этого, как полагается, были созданы подразделения, отвечающие каждое за свое направление – маркетинг, технологи, бухгалтерия, подбор персонала. Все были объединены одними целями, пониманием общих задач, сроков и важности.

Как это работало: в зависимости от специфики задачи к ней подключались те подразделения, в чьей компетенции было эту задачу решать, выставлялись приоритеты, обсуждались препятствия, после чего задача успешно решалась.

Возникла необходимость запустить продажу полуфабрикатов – дизайнер занимается созданием упаковки, маркетолог определяет, как привлекать внимание покупателей, технологи отрабатывают рецептуры, бухгалтерия заносит все данные в программу, устанавливает цены, каждый информирует продавцов со своей позиции; через три недели можно запускать продажу.

Это действительно работало, и работало эффективно.

Как и у всех, как и везде, были проблемы с кадрами. Я постоянно ломал голову над дилеммой – брать профессиональных, высокооплачиваемых сотрудников или искать самородков, которые бы росли, развивались и стремились совершенствоваться. Искать их можно было везде, начиная от уже работающих сотрудников до их знакомых, друзей друзей и так далее.

Мы даже сделали специальные визитки и снабдили ими всех сотрудников офиса и заведующих. На визитках было написано: «Мы считаем, что вы очень здорово выполняете свою работу. Позвоните нам, и мы найдем для вас место». Мы раздавали их, когда встречали хорошее обслуживание в магазинах, кафе, да где угодно.

За основу взяли принцип: «Если взять всех работающих людей за 100 процентов, то их можно разделить таким образом:

20 процентов не будут работать, сколько бы им ни платили;

20 процентов будут работать, сколько бы им ни платили;

60 % принимают все правила и условия работы коллектива, в который они попадают (если все работают – и они будут работать, все пинают балду – и они туда же).

Мы всегда искали представителей вторых 20 процентов. Оговорюсь: мы искали вовсе не людей, которых в принципе не интересовало вознаграждение за их труд. Нет. Искали тех, у кого изначально выполнение поставленной задачи было приоритетом. Деньги – неотьемлемая составляющая наемного труда. Но есть люди, которые на собеседовании спрашивают «Что нужно cделать?», а есть те, кто спрашивает перво-наперво «Сколько я буду получать?». Мы искали первых.

Мы часто ошибались в людях. Но ошибок было много потому, что мы делали очень много попыток. Я всегда давал людям возможность попробовать свои силы, подтвердить заявленные амбиции, реализовать стремления. Зачастую они обладали минимальным опытом и набором знаний. Но я убежден, что при правильном приложении усилий с обеих сторон такие люди достигают блестящих долгосрочных результатов.

Кстати, иногда случались действительно забавные ситуации, в которых было не очень понятно, как себя вести.

В кол-центре по приему заявок на доставку пиццы работал парень. Он трудился на полставки, только в вечернее время, со своей работой справлялся отлично, нареканий никаких не было. Как-то он поймал меня на ресепшен. Было понятно, что для него это серьезный шаг. Он сообщил, что ему нравится общий подход к работе в компании и он считает, что способен на гораздо большее, чем просто принимать звонки. Он рассказал о своем увлечении маркетингом, прочитанной литературе, желании приносить пользу и вообще произвел очень благоприятное впечатление.

Мы с ним договорились выделить время для более подробного разговора. Спустя какое-то время я решил дать ему задание, проверить силу его порыва. Мы потратили почти час, обсуждая это задание, – необходимо было определить и проработать каналы привлечения молодых родителей с детьми для участия в мастер-классах по приготовлению пиццы в пиццерии.

После обсуждения я отправил ему письмо с указанием основных контрольных точек, чтобы мы оба одинаково понимали, что мы принимаем за реализацию задач и достижение целей. В общем, обычный метод, с взаимным, казалось бы, пониманием с обеих сторон, с обозначенными реальными сроками выполнения задачи – неделя.