Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров - читать онлайн книгу. Автор: Кэтрин Кэтлин, Джейна Мэтьюз cтр.№ 17

Думать, что все в компании похожи на вас. Легко попасть в эту ловушку – подсознательно верить, что другие разделяют ваш образ мышления и взгляды, хотят работать такими же методами и сталкиваются с теми же трудностями. Увеличивая штат, помните, что каждый новый сотрудник добавляет в него уникальный комплекс сильных сторон и характеристик. Чтобы способствовать наибольшей эффективности работы сотрудников, ваши менеджеры должны понимать задачи и мотивацию каждого из них и помогать им достичь их целей. Чем лучше вы представите себя на месте другого человека, проявляя к нему отношение, которого сами ожидаете от окружающих, понимая и ценя его идеи и вклад в общее дело, тем в большей степени вы сможете задействовать его в создании и воплощении общего видения роста.

Считать себя главным источником ответов и творческих решений. В начале существования компании только вы знали ее видение, придумывали все идеи и могли ответить на все вопросы. Рост компании стимулировали именно ваши творческие способности. Теперь вы должны признать, что не можете ответить на все вопросы, а чужих идей больше и они иногда оказываются лучше. Активно призывая людей предлагать свои идеи, вы дадите им свободу применения их творческих способностей.

Как применять свои предпринимательские навыки

На этапе быстрого роста вы продолжаете использовать свои предпринимательские преимущества: понимаете видение и новые возможности, нестандартно мыслите, генерируете творческие идеи – и благодаря желанию учиться осваиваете новые навыки планирования, построения команды, распространения информации и наставничества. Это сочетание старых и новых навыков позволяет вам лучше понять людей и выгоднее использовать их идеи. Вы стимулируете совершенно новый тип творчества и предпринимательского духа во всей организации. Творчеству помогает и синергия, возникающая, когда многие сотрудники активно ищут новые возможности достичь общего видения и улучшить продукцию, процессы компании и ее способность достигать целей. Вы как предприниматель всегда проявляли творческие способности; теперь вы можете воспользоваться этим преимуществом, чтобы поощрять по всей компании творчество и новаторство, необходимые для следующего этапа – постоянного роста.

Резюме: этап быстрого роста

Цели компании

– Завоевать значительную долю рынка по мере того, как вашу продукцию начинают широко использовать.

– Стать лидером рынка и отразить атаки конкурентов.

– Построить инфраструктуру и команду менеджеров, чтобы поддерживать активный рост.

– Нанимать и интегрировать много новых людей.

Характеристики компании

– Конкуренция ужесточается, а клиенты становятся требовательнее; от компании ожидают все большего.

– Нарастает противоречие между потребностью в быстром развитии и необходимостью создавать структуру, планы и системы.

– Быстро растет число различных сотрудников, включая менеджеров.

– Компания ориентирована на рынок.

– Начинается планирование и работа по плану.

– Происходит стандартизация и оптимизация рабочих операций.

– Все заинтересованные группы предъявляют компании огромные требования.

– Крайне высоки темпы развития.

Предупреждающие сигналы: когда нужно менять свою роль

– Вы чувствуете, что нужно срочно заполнять пробелы в знаниях и навыках компании по функциональным направлениям.

– Вы видите, что необходимо учить команду менеджеров оптимизировать и координировать свои функции и совместно строить планы на будущее.

– Вы хотите проявлять большую инициативность, но вам трудно найти время.

– Вы все время чувствуете, что отстаете.

– Трудно сохранять первоначальную культуру компании, так как приходят новые люди.

– Непонятно, как лучше всего финансировать рост.

– Некоторые из «старых» сотрудников не справляются с возросшими обязанностями.

– Вы понимаете, что можете легко утратить контроль над происходящим.

Чем грозит отсутствие изменений

– Функциональные направления обособятся, начнутся внутренние интриги и даже распри.

– Сотрудники будут жаловаться, что приоритетов слишком много, а все время уходит на борьбу с авралами; они перестанут уделять внимание видению, стратегии и целям и будут считать, что культура и ценности для вас не важны.

– Ваши продукты начнут устаревать; конкуренты будут дышать вам в затылок.

– Недостаток структуры и процессов будет вызывать задержки; нужную работу станет трудно выполнять.

– Сотрудники будут чувствовать, что не обладают достаточными полномочиями и топчутся на месте.

– Компания потеряет целеустремленность и не сможет расти.

– Начнется упадок.

Ключевые роли лидера