Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров - читать онлайн книгу. Автор: Кэтрин Кэтлин, Джейна Мэтьюз cтр.№ 14

«Иногда я думаю, что проще было бы управлять компанией в стиле „просвещенного деспотизма“: просто отдать приказ, и работа будет сделана. Это было бы скорее, правда? Но я обнаружил, что такой стиль дает только краткосрочную выгоду, а если вы хотите выжить и существовать еще долго, нужно создать в организации способную к самостоятельности команду. Само по себе это не случится. Над этим нужно работать».

«Чтобы лидировать в команде, нужно много работать. Для этого требуется восприимчивость. Мне приходится предлагать для обсуждения далеко не совершенные идеи и выслушивать очень откровенные отклики, из которых следует, что большей глупости люди еще не слышали. И это должно быть нормальным процессом. Команды очень ценны для организации, но для их эффективной работы нужны большие усилия».

* * *

«Отказавшись от мысли, что я единственный эксперт среди присутствующих, тем самым я развязал руки своим сотрудникам – они смогли принимать собственные решения и больше участвовать в решениях, которые мы принимали вместе. Поэтому встречи стали гораздо эффективнее, а компания получила больше свободы. Если бы я работал по-старому, она не росла бы».

* * *

«Самое важное, чему я научилась по мере роста компании, – реальное планирование. Но второй по важности была разработка инструментов для организации встреч и „мозговых штурмов“ (например, флипчар-тов) и множества способов вовлечь людей в процесс. Вероятно, это оказалось самым важным фактором построения культуры активного участия, в которой все задействованы во встречах и решениях».

Жизненно важные признаки:

ключи к эффективной командной работе

Управляйте своей командой как группой. Стиль «ступицы и спиц» – когда вы находитесь в центре, а данные от каждого участника команды поступают напрямую только к вам, а не ко всей команде, – может казаться вам удобным, но он очень опасен, так как препятствует обмену информацией и координации внутри команды. Участники не смогут сотрудничать так, чтобы с максимальной пользой применить свои умения и опыт.

Поощряйте командную работу с помощью обмена идеями с открытой обратной связью. Вполне естественно не любить критику, и трудно не занять оборонительную позицию, когда другие обсуждают вашу идею. Но все участники команды, особенно вы сами, должны научиться преодолевать эти чувства. Ваша работа – призвать всех выслушать все идеи, даже безумные (особенно безумные!), и задействовать всех в конструктивных обсуждениях. Лидеры могут доказать свои лидерские качества, серьезно рассматривая все соображения, даже критические, а не прерывать людей или пытаться замалчивать разногласия.

Научитесь проводить эффективные встречи, и скоро вы будете удивляться, как раньше жили без них. Благодаря встречам команда работает более слаженно, лучше разрабатывает планы, принимает решения и справляется с проблемами. Если вы считаете, что на встречи нет времени, готовьтесь к появлению серьезных проблем. Ваша обязанность – планировать регулярные встречи, требовать их посещения, определять повестку и проводить встречу так, чтобы время было потрачено с пользой. Разделите встречи по стратегическим и операционным вопросам. Стратегические вопросы редко получают статус срочных, поэтому их обычно отодвигают в конец повестки дня. Успешные лидеры обычно проводят встречи команды по текущим рабочим вопросам каждую неделю, а по стратегическим – каждый месяц.

Поддерживайте согласие в группе. Команде будет трудно все время соглашаться с видением и целями компании, особенно при стремительном развитии событий. Но, как бы это ни было трудно, ваша задача номер один – поддерживать нужное единство взглядов, иначе внутри команды будут разногласия, и в итоге компания просто не сможет раскрыть свой потенциал.

«Я всегда изо всех сил добивался того, чтобы команда сплоченно шла к единым целям. Но по мере роста компании я с удивлением обнаружил, что в некоторых аспектах работы всеобщее согласие – только видимость. Например, я был уверен, что все старшие менеджеры согласны с нашей стратегией продаж, пока на одной встрече вице-президент по продукции не выразил при всех сомнение в одном из ее основных принципов. Он открыто не соглашался с остальными участниками команды, и это вызвало большое замешательство. Разногласия приемлемы во время разработки стратегии или ее рабочих обсуждений, но он привел свои возражения гораздо позже и к тому же прилюдно. Проблема частично заключалась в нем самом: он уделял внимание главным образом своей области продукции. Но в остальном это была моя вина, так как я не понял вовремя, насколько важно получить от него „добро“ на такую важную стратегию. Из этого я извлек урок: не стоит принимать на веру, что в команде есть согласие; регулярно проверяйте, так ли это».

* * *

«Мне кажется, важно регулярно давать участникам команды возможность активно общаться друг с другом. Каждое лето мы проводим мероприятие вне офиса. В этом году оно было устроено раньше и заняло больше времени: я только что нанял новых людей и хотел, чтобы мы все пообщались друг с другом подольше. И это очень помогло».

* * *

«Скорее всего, что-то окажется недостаточно эффективным, а что-то – далеко не идеальным. Но я считаю: если вы как СЕО будете упорно над этим работать, поощрять обмен информацией и четко разъяснять сотрудникам, чего от них ожидаете – и в плане эффективности работы, и в плане поведения, – то у вас есть хорошие шансы добиться приемлемых результатов».

«Я был невежественным предпринимателем: совершенно не разбирался в бизнесе и построении компании. Мы нормально работали, повышая доходы несколько лет подряд, пока не поняли, что для продолжения роста нужно научиться планировать. (До тех пор мы вообще не занимались планированием, как ни трудно в это поверить.) Я – инженер. Я обнаружил, что для технических специалистов планирование – почти ругательное слово. Они просто не хотят планировать, им это не нравится и не удается. Для планирования нужно думать о будущем, а оно неопределенно.

Страница