Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров - читать онлайн книгу. Автор: Кэтрин Кэтлин, Джейна Мэтьюз cтр.№ 18

– Создатель команды.

– Наставник.

– Планировщик.

– Распространитель информации.

Решающие обязанности

– Чтобы заполнить пробелы в функциональных знаниях и навыках, нанимайте людей, которые умнее вас.

– Помогайте команде менеджеров продуктивно сотрудничать на основе взаимного доверия.

– Определите новые роли, обязанности и цели для команды менеджеров.

– Действуйте как лидер при создании стратегического видения, ориентированного на рынок, составлении плана роста и его реализации.

– Создавайте процессы, чтобы постоянно поддерживать согласие всех сотрудников (особенно команды менеджеров) с видением и культурой компании.

– Стимулируйте процесс распространения полезной информации; сотрудники должны постоянно следить за состоянием рынка и общаться с клиентами.

– Выслушивайте и учитывайте мнения всех заинтересованных групп.

Личные изменения, которые необходимы вам как лидеру

– Направляйте и отслеживайте усилия компании с помощью плана работы.

– Перенесите основное внимание с самостоятельного выполнения работы на управление сотрудниками и наставничество.

– Перестаньте единолично принимать решения в каждой области; разработайте ориентированный на консенсус стиль принятия решений и максимизируйте способности своей команды.

– Научитесь способствовать эффективной работе команды; проводите общие встречи, а не обсуждения один на один.

– Призывайте сотрудников высказывать все идеи в конструктивных обсуждениях, в которых разрешена критика.

– Не оставляйте в организации неподходящих людей.

– Признайте, что вы не единственный источник идей и ответов на все вопросы; сосредоточьтесь на том, чтобы раскрыть творческие способности других.

– Продвигайте эффективные, результативные процессы.

– Сознательно распределите свое время поровну между работой над общим положением и повседневными операциями компании.

Новые цели вашей компании

В главе 3 мы рассмотрели фазу быстрого роста и необходимость строить команду менеджеров, делиться с ними обязанностями лидера и разрабатывать внутренние процессы и структуру организации. Вы узнали, что успех на этом этапе приносит больше клиентов и возможностей на рынке, значительное расширение штата и усложнение организации. Но для реализации потенциала постоянного роста вам снова придется изменить свою формулу успеха и стиль управления. А именно:

– найти новые рынки;

– занимать и увеличивать новые ниши на существующем рынке;

– расширять линейки продукции;

– предоставлять больше комплексных решений в помощь клиентам;

– создать имидж прогрессивно мыслящей компании и сотрудников.

Для достижения этих новых целей могут понадобиться такие стратегии:

– разработка новой продукции;

– стратегические союзы;

– поглощения или слияния;

– выделение филиала в отдельную компанию (даже если к ней перейдет часть клиентов вашего основного направления);

– значительное финансирование с помощью IPO и (или) партнерства с другими корпорациями.

Любая из этих новых стратегий потребует радикальных изменений в методах работы. В то же время компания должна решать ряд проблем, из-за которых могут возникнуть значительные потрясения. К таким проблемам можно отнести возросшие требования клиентов, новые угрозы со стороны конкурентов, изменения в технологиях, давление со стороны инвесторов и, возможно, снижение эффективности внутренней инфраструктуры. Так как количество сотрудников все время растет, команде менеджеров может быть трудно отслеживать работу всех частей компании. Вы как СЕО должны сосредоточиться на разработке и внедрении новых организационных стратегий, которые позволят всем работать согласованно.

Чтобы оставаться в авангарде отрасли и достичь постоянного роста, вы с командой менеджеров должны смягчить эти потрясения, начав мыслить по-новому. Вам следует принципиально преобразовать работу компании, а для этого определить новое видение, решить, что надо изменить для его достижения, и создать новую формулу успеха (см. иллюстрацию ниже).

Этот период – решающий поворотный момент для компании и для вас как лидера. Многие компании не выдерживают свойственных этому этапу потрясений, так как предприниматели слишком долго держатся за старые методы работы, не понимая, что теперь они неэффективны. Чем инициативнее вы будете действовать как лидер требуемых преобразований, тем безболезненнее пройдет ваш рост. Ключ к успеху – провести изменения как можно раньше.

В дополнение к этим начальным преобразованиям этап постоянного роста требует регулярных преобразований (с частотой раз в один-три года), чтобы использовать возникающие возможности и оставаться лидером отрасли.

Сигналы-предупреждения о том, что вам пора менять роли

Выйдя на этап постоянного роста, вы опять почувствуете множество сигналов-предупреждений о том, что вам как лидеру опять нужно менять свою роль. Переход на этот этап можно сравнить с полетом через грозовые тучи: самолет начинает трясти еще тогда, когда вы успешно набираете высоту на этапе быстрого роста. Вот некоторые сигналы, предупреждающие о том, что вы переходите на этап постоянного роста.