БезУмно занят. Как выбраться из водоворота бесконечных дел - читать онлайн книгу. Автор: Тони Крэбб cтр.№ 31

• Как вы могли бы укрепить свои отношения с целевой аудиторией? Как вам стать для них надежным партнером? Насколько они вам доверяют и как вы можете увеличить степень их доверия к себе?

• За счет чего вы можете расширить спектр своих услуг, чтобы помогать клиентам больше? Какие дополнительные товары и услуги вы можете им предложить, чтобы облегчить им жизнь?

• Как вам сделать свой сервис более специфическим и лучше отвечающим требованиям ваших клиентов?

Продукт как фактор отличия

Как вы можете выделиться за счет того, что вы делаете? Какие свои способности или знания вы можете развить настолько, чтобы затмить конкурентов? Какие уникальные услуги вы можете предложить своей компании или рынку, чтобы удовлетворить их специфические потребности? Или, может, вы готовы представить миру нечто из разряда «секси»?

Эми пришла работать в международную продовольственную компанию, которая разрослась благодаря своей эффективной культуре продаж и способности удачно приобретать и интегрировать другие предприятия. Через некоторое время она заметила, что из-за переменчивости продовольственной индустрии и необходимости бизнеса адаптироваться к новым условиям внутри компании постоянно происходят какие-то преобразования. Тогда у Эми, как у девушки, которая быстро начинала скучать и тяготела к большим свершениям, возникло желание работать в области управления изменениями. Она решила перейти в эту сферу, хотя… работала бухгалтером.

На первых порах Эми вызывалась участвовать в разных преобразовательных программах на добровольной основе. В каждой из них она проявляла недюжинное усердие и немалый талант, чем заслужила внимание руководства. Кроме того, таким образом Эми сама смогла убедиться в том, что эта работа ей действительно по душе. Чуть позже, заручившись поддержкой босса, она окончила магистратуру по специальности «управление преобразованиями». И написала несколько статей – сначала для корпоративной газеты, а потом и для других печатных изданий. Она стремительно развивалась, становилась все более полезной. Эми предлагала разумные, финансово обоснованные организационные изменения – и за это ее ценили все больше и больше. Звездный час Эми настал тогда, когда ее назначили бизнес-руководителем (даже не финансовым директором) фабрики, которая должна была вот-вот закрыться. Она разработала такую программу перемен, которая перевернула всю эту фабрику с головы на ноги. Она перетрясла весь персонал и, несмотря на множество сомнений и возражений, остановила производство нескольких традиционных для фабрики продуктов. Потом совместно с главным исполнительным директором осуществила самое крупное приобретение в истории компании. Сейчас Эми входит в число управляющих директоров предприятия – и этот пост она занимает не потому, что она отличный бухгалтер и трудолюбивый сотрудник, а потому что смогла проявить себя, сфокусировав свои таланты и усилия на перспективной области управления преобразованиями.

Если вы считаете, что вам подходит этот путь, подумайте над следующими вопросами:

• В чем вы можете быть исключительно полезны своей организации? Какие ваши способности, знания и навыки могут выгодно отличить вас от коллег? Совокупность каких качеств поможет вам убедить начальство в своей незаменимости?

• К какой работе вы сами неравнодушны? В какой области вы готовы совершенствоваться на протяжении долгого времени?

• Какие из ваших способностей наиболее востребованы в вашем деле или на рынке на настоящий момент? Какие из них будут наиболее востребованы в будущем?

• Как вы будете создавать те ситуации, в которых у вас появится шанс продемонстрировать свои уникальные способности?

• Как вы собираетесь действовать, чтобы оставить за собой шлейф успешно решенных задач, который укрепит вашу репутацию знатока в своей сфере? Какие именно продукты или услуги вы будете предоставлять?

• Как вы можете поспособствовать переменам к лучшему и обновлениям внутри вашей компании?

Помню, я как-то смотрел документальную передачу о Ryanair, успешной европейской авиакомпании, построившей свой бизнес на дешевых авиарейсах по модели Southwest Airlines. Программа была снята на раннем этапе существования компании и была задумана как шокирующее изобличение ужасного сервиса, который Ryanair предоставляет своим клиентам. В ней рассказывалось, что Ryanair не проявляет – или проявляет, но не в достаточном объеме – заботу о пассажирах, когда те ждут в аэропорту свой задержанный рейс. Что она требует неожиданных выплат и не понятно, за что назначает штрафы. Что у нее грубый и агрессивный персонал. Картина получилась неприглядная. Под конец выпуска репортер обратился к директору Ryanair Майклу О’Лири, чтобы тот ответил на все эти обвинения. Его ответ был великолепен. Сказал он примерно следующее: мы не обслуживаем клиентов, мы обеспечиваем им дешевые перелеты. Я считаю, что это один из лучших примеров ясно выстроенной стратегии, который мне когда-либо встречался. О’Лири знает, что обслуживание клиентов стоит денег, – и понимает, что от этого зависят цены на билеты. Поэтому он четко сформулировал для публики возможный компромисс: выбирая нашу авиакомпанию, вы не получите шикарный сервис, но зато дешево купите билеты.

Фрэнку и Эми тоже пришлось идти на компромиссы, чтобы воплотить в жизнь свои стратегии. Фрэнк все равно был вынужден как-то управляться с теми 95 % клиентов, которым он стал умышленно уделять меньше времени. А Эми должна была находить силы на работу в сфере управления преобразованиями, продолжая заниматься бухучетом. К сожалению, наши ресурсы небезграничны, и, чтобы стать конкурентоспособным, надо уметь отказываться от чего-то одного в пользу другого. Выбор – это часть вашей стратегии. И судя по моему опыту, без умения находить компромисс удачной карьеры не построишь. Все организации и руководители отлично справляются с задачей придумывать что-то новое, но очень немногие могут сознательно отказаться от одних идей, чтобы сконцентрироваться на других. И все же нужно научиться это делать, если вы хотите заявить о себе (будь то на уровне профессиональной или личной жизни).

На какие компромиссы вам приходится идти:

• в бизнесе;

• в карьере;

• в жизни?

Четкая стратегия нужна для того, чтобы сфокусировать свои усилия на достижении конкретных результатов, не распыляясь на все существующие возможности и не растрачивая попусту свои ограниченные ресурсы времени и энергии. Но дело не только в стратегии как таковой. На другой чаше весов – то, как ее воспринимают люди, от которых зависит успешность вашей карьеры, – ваши клиенты. У вас может быть замечательная, четкая стратегия, но, если вы не сможете ясно представить ее окружающим, она не сможет существенно улучшить ваше положение. Вам нужно преподносить свою стратегию так, чтобы она оставила след в памяти людей и повлияла на их решения. Чтобы научиться это делать, можно почерпнуть вдохновение из области маркетинга и брендинга.

Стратегия, как правило, бывает сложной и состоит из множества элементов, и потому донести ее до окружающих в полном объеме проблематично. Вся суть бренда в том, чтобы передать сложную идею простым способом. Если вы научитесь этой хитрости, получите огромное преимущество в этом мире, который и так переполнен информацией. Простота вашего личного бренда поможет вам прорваться к своей аудитории сквозь шум.