БезУмно занят. Как выбраться из водоворота бесконечных дел - читать онлайн книгу. Автор: Тони Крэбб cтр.№ 29

Стратегическая позиция – это та деятельность, на которой вы решили сфокусироваться, то, что вы готовы предложить своим клиентам. Неповторимые свойства ваших продуктов и услуг определяют меру их отличия от того, что производится другими, – меру их самобытности. Разработав уникальную стратегическую позицию, вы сможете найти тот фактор отличия, который поможет вам преуспеть и внести в жизнь общества свой собственный оригинальный вклад.

Суть конкурентной стратегии в том, чтобы целенаправленно создать отличия своей продукции от продукции других. Операционная эффективность – это когда вы делаете то же самое, что и ваши конкуренты, но умудряетесь делать это быстрее и качественнее. Умная стратегическая позиция – это когда вы делаете не то же самое, что ваши соперники, или то же самое, но по-другому.

Портер приводит в пример компанию ИКЕА. Она обслуживает молодых покупателей, которые хотят получить стильную мебель за небольшие деньги. В этом ИКЕА неоригинальна. Но вся ее изюминка в том, как она это делает. Вы ходите по демонстрационному залу сами, в помощь вам выдается только каталог, – а значит, компании не приходится тратить деньги на дорогих продавцов-консультантов. Вы самостоятельно забираете выбранные предметы со склада, поэтому компания не оплачивает транспортировку. И собираете мебель у себя дома вы тоже сами, что экономит ИКЕА пространство для хранения товара. Все сбереженные средства позволяют компании обеспечивать максимум стиля при минимуме средств. Кроме того, принимая во внимание, что ее целевая аудитория это молодые люди с полным рабочим днем, ИКЕА работает допоздна и часто предлагает бесплатные занятия и игры для детей. ИКЕА отличается от всех не потому, что производит какую-то особую мебель, а потому, что в своей сфере она заняла особую стратегическую позицию. Она не стала соревноваться с конкурентами в качестве и стоимости своей мебели, а пошла по совершенно иному пути. Таким образом получив долгосрочное конкурентное преимущество.

Рассказывая своим клиентам о способах формирования стратегической позиции, ведущей к профессиональному успеху, я всегда говорю, что возможны четыре типа позиционирования: 1) на основе продукта; 2) на основе аудитории; 3) на основе ниши и 4) угождение всем во всем. Только первые три типа эффективны, и только последний взят на вооружение большинством современных организаций.

Но какое же обсуждение стратегии без любимой детали бизнес-консультантов всего мира – матрицы 2×2! В ней показаны четыре позиции, которые вы можете занять. Ваша позиция может ориентироваться либо на продукт, либо на аудиторию и быть либо широкой, либо узкой.

«Продукт» – это весь спектр товара, которым вы торгуете, все дела, которые вы делаете, все услуги, которые вы предлагаете. Кто вы в этом плане – узкий специалист или мастер на все руки? «Аудитория» – это все множество клиентов, которых вы обслуживаете. Это могут быть «внутренние» и «внешние» клиенты, но главное другое – предлагаете ли вы свои услуги широкому кругу лиц или у вас есть специфическая целевая аудитория? Вы можете воспользоваться этим графиком, чтобы разобраться, какую позицию вы занимаете в настоящий момент, и решить, подходит ли она вам.

Все для всех

Я когда-то ходил в один ресторан. У него была замечательная репутация, потому что его блюда отличались высоким качеством и необычностью. Но дела у этого заведения шли не очень – во всем было виновато неудачное местоположение, из-за которого зал оставался вечно полупустым. Через некоторое время ресторан перенесли в бойкое место, где он мог привлечь гораздо больше посетителей. В первую же неделю он стал невероятно популярным – казалось, перемена явно шла ему на пользу. Но тут возникло другое затруднение. Клиентов было слишком много, и, чтобы успевать их обслуживать, наняли поваров из хорошо известного низкопробного ресторана с большим оборотом. Вместо того чтобы на первое время сократить число посетителей и обучить новый персонал, владельцы запускали всех желающих и предоставляли сотрудникам управляться с этим потоком в меру своих сил. К тому же, так как не все новые клиенты были способны оценить оригинальную высокую кухню, меню сделали более «плебейским». То есть, вместо того чтобы сохранить за собой звание ресторана с качественной и необычной едой, это заведение стало угождать вкусам широкой публики. Через несколько месяцев все его блестящие перспективы рассеялись как дым. Ресторан потерял свою позицию на рынке и перестал удовлетворять своих посетителей. Вскоре он закрылся.

Делать все для всех – это вообще нестратегическая позиция. Бизнес или отдельно взятый человек, который пытается угодить всем, распыляется на множество разных дел и в итоге ни с одним не справляется так, чтобы заслужить уважение. Стараясь порадовать любого, он разочаровывает всех и не добивается ничего. Этот подход наиболее распространен среди хронически занятых работников.

Курс на аудиторию

В статье Портера для Harvard Business Review эта стратегия называлась «ориентированной на потребности». Следуя ей, вы должны предлагать широкий спектр товаров и услуг очень конкретной группе потребителей. В качестве примера можно привести частный банк, обслуживающий ограниченное число состоятельных людей. Работая с небольшой группой клиентов, банк может лучше разобраться в их потребностях и выстроить с ними крепкие, доверительные отношения. У такого банка есть возможность сразу предложить клиенту набор продуктов и услуг, в котором уже будут учтены все пожелания соответствующей категории людей. Да еще и преподнести все это в виде, лучше всего отвечающем их вкусам и предпочтениям. Если компания избирает стратегию с прицелом на аудиторию, она может обойти конкурентов, используя свои наблюдения за клиентом, подгоняя свои услуги под его индивидуальные потребности и становясь для него надежным партнером.

Курс на продукт

Эта стратегия, напротив, предполагает, что вы будете создавать очень узкий набор продуктов для широкого круга потребителей. Экономисты Кьелл Нордстрём и Йонас Риддерстрале утверждают, что существует только две эффективные стратегии успеха: быть «нужным» или быть «секси» ^{60}. Быть «нужным» – значит удовлетворять какую-то конкретную потребность клиентов лучше, чем все ваши конкуренты. Быть «секси» значит производить такой товар или услугу, которая привлекает клиентов на эмоциональном уровне – то есть кажется им более крутой и более желанной. Позиция, ориентированная на продукт, может подразумевать как то, так и другое. Например, немецкая компания Henkel изобрела клей-карандаш, чтобы люди могли легче и аккуратнее склеивать бумаги. Они выпустили первую модель Pritt Stick в 1969 г., и оказалось, что такая вещь действительно нужна в школах и офисах (просто никто об этом не догадывался раньше). К 2001-му их продукция продавалась уже в 121 стране мира. Другой пример, теперь уже из разряда «секси», – это, конечно, компания Apple. В те времена, когда начался бум на iPod, существовали и другие mp3-плееры, но они не были такими клевыми. Впрочем, чтобы выделиться за счет своего продукта, надо быть не только «нужным» или «секси» – надо уметь фокусироваться и предлагать инновации. Надо делать немного вещей, но делать их так хорошо, чтобы переплюнуть всех конкурентов. Генеральный директор Apple Тим Кук как-то сказал: «Мы самая сфокусированная компания, какую я знаю, о какой я когда-либо слышал или когда-либо читал. Каждый день мы отбрасываем в сторону кучу замечательных идей. Мы делаем это для того, чтобы не увеличивать число продуктов, над которыми мы работаем, – только когда их мало, мы можем направить на них гигантский поток энергии» ^{61}.