Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением - читать онлайн книгу. Автор: Кэрри Паттерсон, Джозеф Гренни cтр.№ 37

Давайте представим себе, что, пообщавшись с подчиненным, который не выполнил своего обещания, вы неправильно оценили ситуацию. Очевидно, что сотрудник мотивирован, но не имел возможности сделать того, о чем его просили. Вы выдержали достаточно долгую паузу, чтобы сдержать естественный порыв предложить лучшую и самую умную рекомендацию, и произнесли: «Вы хорошо знакомы с этой проблемой. Что, по-вашему, следует сделать?»

Теперь, когда мы выяснили мнение собеседника, пришла пора вернуться к инструментам диагностики. Мы должны вместе подумать, какие из источников влияния вступили в игру. Нам нужно выслушать рекомендации оппонента и вместе с ним изучить глубинные причины произошедшего.

Сделать это совсем не просто. В мотивации один-единственный источник может перевесить все остальные. Бывает, вам не нравится работа, друзья смеются над тем, что вы делаете, семья не поддерживает вас, но вам нужны деньги. Вот ваш мотиватор. Одного источника вполне достаточно.

Отсутствие или наличие возможности действует противоположным образом. Любое препятствие может закрыть путь всему тому, что обеспечивает возможность. Вы знаете, что делать, у вас есть все нужные материалы, но коллега не выполнил свою часть работы. У вас не хватает всего одного элемента, но вы попали в безвыходное положение. Из-за того, что в данном случае один-единственный фактор может противостоять всему тому, что в совокупности дает возможность выполнить задачу, следует очень внимательно изучать все камни преткновения. В противном случае одно мгновение – и вас ждет серьезное разочарование. Как вам, так и вашему оппоненту придется очень постараться, чтобы выявить все существующие и потенциальные преграды.

Давайте представим, что собеседник хочет выяснить, что мешает ему выполнить задачу, но не вполне понимает, какие силы ему препятствуют. Вам придется найти первопричину проблемы вместе. Для этого вы должны научиться определять, что воздвигло преграду – личные или социальные факторы или сложившиеся обстоятельства.

Обнаружить личные причины, препятствующие возникновению возможности сделать свое дело, непросто. Как мы уже писали, люди часто стараются замаскировать свою несостоятельность. Они скорее укажут на другие преграды, чем признаются, что чего-то не умеют, особенно если задача составляет важную часть их работы. Дайте собеседнику почувствовать, что признание личных проблем ему ничем не угрожает. Спокойно спросите, комфортно ли ему на работе, каков уровень его знаний, что он умеет делать. Путь разговор течет свободно.

Обсуждать, как окружающие мешают выполнению задачи, обычно проще. Это разговор о поведении других людей, поэтому он несет меньше угрозы. Однако собеседника может беспокоить, что он станет доносчиком. Он может прикрывать своих друзей, возлагая вину на другие обстоятельства. И вновь вы обязаны показать, что говорить с вами об этом безопасно. Ваш тон не должен быть обвинительным. Здесь важны не упреки или возмездие, ваша задача – найти и устранить препятствия.

Проще всего обсуждать, какую роль в проблеме играет окружающая среда. Люди с готовностью рассказывают, как компания препятствует их работе, если, конечно, они об этом задумывались. Однако они часто забывают, как обстоятельства и окружающие условия не давали им достичь поставленной цели. Они воспринимают физический мир как данность или то, что невозможно изменить: «Так было, есть и будет всегда». Направьте мысли собеседника в нужное русло. Задавайте вопросы обо всем – от рабочих систем и распорядка дня до политики и правил, принятых в компании.

По мере развития дискуссии в ходе совместного поиска препятствий не забудьте задать себе три вопроса.

1. Будет ли мой собеседник сталкиваться с этой проблемой и дальше? Нужно не просто устранить препятствия, которые не позволяют ему выполнить задачу, но и сделать так, чтобы проблема не возникала вновь. Придумать одноразовое решение – не лучший вариант. Например, у человека нет необходимых материалов. Позвонить, чтобы материалы подвезли, значит, решить сиюминутную проблему, однако это не даст ответа на вопрос, не возникнет ли эта проблема вновь и по какой причине.

2. Стоят ли такие же проблемы перед другими людьми? Этот вопрос показывает, что решение должно распространяться шире, а не только на собеседника. Например, если он не знает, как выполнять порученную работу, вы вместе придумываете план развития. Понадобится ли он другим сотрудникам, или проблема уникальна для конкретного человека?

3. Все ли истинные причины проблемы определены и устранены раз и навсегда? Конечно, это самый главный вопрос. Например, сотруднику нужно пройти курс обучения работе с данной программой. Почему ему не помог предыдущий курс? У него был плохой учитель? А чем он был плох? Руководители компаний в Японии советуют лидерам задавать вопрос «почему» пять раз. Мы предлагаем расспрашивать до тех пор, пока вы не разберетесь со всеми элементами проблемы раз и навсегда.

Наша цель – вместе с собеседником выявить и устранить все преграды, мешающие ему выполнить задачу. При этом не следует слишком упорно стремиться принять то или иное решение или навязать ему свои идеи. Как мы уже писали, люди, связанные с проблемой непосредственно, обычно видят больше препятствий, чем остальные. И все же иногда им нужна помощь. Они не замечают того, что поставило их в тупик. Тогда наша задача – учить и давать советы, указывать на камни преткновения. Короче говоря, нужно заставить человека заметить то, чего он до этого не видел.

Какие препятствия люди не замечают чаще всего? Как мы уже писали, большинству людей сложно учесть влияние окружающих его условий и обстоятельств. Мир вокруг нас нередко кажется статичным, поэтому мы часто не обращаем внимание на происходящее вокруг. Предоставленные самим себе, мы уподобились бы лягушкам, залезшим в горшок и сварившимся, потому что не учли, что температура воды в нем повышается. Непросто замечать такие тонкие моменты, как организация пространства, доступность инструментов и технологий, субординация, политика и процедуры.

Например, ваш сын-подросток все больше отдаляется от вас. Это может быть обусловлено тем, что он переехал на первый этаж. Теперь вы встречаетесь только около холодильника. Вы на диете, а он нечасто заходит в гостиную, поэтому вы почти не видитесь. Не забывайте: обстоятельства и условия физического мира поддерживают ваши социальные цели. Помогите собеседнику заметить это влияние.