Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением - читать онлайн книгу. Автор: Кэрри Паттерсон, Джозеф Гренни cтр.№ 35

Важно понимать различие между необходимостью и удобством. Нас не должна коробить мысль о том, что люди хотят найти более простой, удобный способ выполнять свою работу.

Например, ваш двенадцатилетний сын стремится изобрести автоматическую чесалку для спины или уговаривает своих друзей провести его по магазину в тележке. И что же? Его можно считать как лентяем, так и творческой натурой. Если подчиненный не может справиться со сложной, но выполнимой задачей, можно применить определенные инструменты мотивации и заставить его любыми способами – или найти возможность облегчить ему задачу. Или сделать и то и другое.

Итак, мотивировать мы уже научились. Далее в этой главе мы будем учиться облегчать людям задачи, чтобы потом гордиться тем, что благодаря нам на их пути будет меньше трудностей. Это разумный подход.

Понять, что не дает человеку выполнить задачу, обычно довольно просто: вместе исследуйте и устраните возможные препятствия. Несложно, верно? А вот для того, чтобы устранить эти преграды, понадобится все ваше терпение. Придется разбираться в том, какие факторы мешают человеку: личные (недостаток навыков или знаний), социальные (друзья, семья или сотрудники утаивают информацию или материал) или обстоятельственные (создались неблагоприятные условия).

И еще, прежде чем рассматривать ту часть модели шести источников, которая относится к возможностям, вам придется расстаться со старыми привычками, создававшимися годами.

Узнав, что человек не может выполнить какое-нибудь дело, мы по привычке, не задумываясь, начинаем давать ему советы. Наш опыт подсказывает, как все следует сделать, и, видя, что кому-то что-то не удается, мы закатываем рукава и стараемся все наладить. В этом мы похожи на собаку Павлова: видим проблему, и – дзинь! – дверца открылась, мы начинаем давать пустопорожние советы.

Давайте посмотрим, как решается эта проблема. Ребенок приносит сломанную игрушку, и вы ее чините, по крайней мере пытаетесь это сделать. Ведь сам малыш не справится, и вам все равно придется браться за починку. Вы поступаете вполне целесообразно. Но так ли это?

Если у сотрудника нет возможности выполнить задачу, ему либо нужно сразу объяснить, как поступать (если вам это известно), либо предложить найти решение вместе. «Как ты думаешь, что потребуется для решения этой проблемы? Хочешь мне помочь?» Самый разумный выбор – сообща преодолеть препятствия. Поборов естественное желание предложить ответ на вопрос, который вам еще не задали, вы вовлечете своего визави в поиск решения. Объясним, почему так следует поступить.

Вовлекая человека в решение проблемы, вы прежде всего выслушиваете его идеи, а это очень важно. Собеседник может точно не знать, как выполнять поставленную перед ним задачу, но, вполне вероятно, у него есть соображения о том, что ему мешает это сделать. Или, напротив, он точно знает, что нужно делать, но ему не хватает информации или разрешения поступить определенным образом. В любом случае начинайте обсуждение с простого вопроса: «Ты уже работал над этой задачей. Что, по-твоему, нужно сделать?» Спросите собеседника, каковы его соображения на этот счет. Предложите поделиться своими теориями, мыслями и ощущениями. И он назовет то, что ему помешало. Если же он не вполне уверен в том, что следует делать, или вам стало ясно, что он не разобрался в ситуации до конца, вполне разумно предложить свою помощь. Конечно, очень важен тон, которым вы даете советы. Во время разговора нужно создать атмосферу сотрудничества: вы работаете как равноправные партнеры, запросто делясь своими идеями друг с другом.

Привлекая человека к участию в решении проблемы, вы получаете еще одно преимущество. Тот, кто не избегает поиска потенциального решения, быстрее обретет мотивацию для претворения его в жизнь, а это очень важно. Здесь работает следующая формула:

Большинство проблем имеют несколько решений. Очевидно, что эффективность решения зависит от правильности выбранной тактики. Не менее важно и верить в нее. И здесь в игру вступает вовлеченность.

Позвольте объяснить, что мы имеем в виду. Многие утверждают, что вовлекать людей – значит вкладывать им в голову свои идеи, которые помогут лучше работать. Однако мы не предлагаем манипулировать людьми, внушая, что наши идеи принадлежат им. Вовлечение – не дешевый трюк. Мы просто отмечаем, что идеи есть у разных людей и прислушаться к ним будет полезно всем. Люди, вовлеченные в многосторонний процесс поиска решения проблемы, понимают, почему дело нужно сделать именно так, а не иначе, и мотивируются этим. Вовлекая людей в размышления, вы расширяете круг их возможностей, даете им средства для решения проблем и побуждаете преодолевать препятствия.

Вовлекать людей лучше, чем давать им указания. Но как? Это довольно просто.

Когда мы только начинали учить людей решать проблему отсутствия возможности, все казалось нам очень простым. Вы просите собеседника поделиться своими идеями, и он чувствует себя окрыленным. Что может быть проще? Разве можно не справиться с этим? Как показала практика, есть несколько способов все испортить. Вот три подхода, которых стоит избегать.

Много лет мы учили людей правильным методам, но всегда находились те, кто пытались вовлечь собеседника следующим образом: «Значит, тебе не удалось пообщаться с юристами? А может, нужно просто подъехать в офис и подождать их?»

Тот, кто выбирает такую тактику, понимает лишь половину концепции предоставления возможности. Ведь люди чувствуют себя комфортно только до тех пор, пока у них есть возможность открыто выразить несогласие. Выступая с позиции силы, продвигая собственную идею, которую должен принять оппонент, вы многое теряете. Во-первых, воздействуя на человека таким образом, вы с самого начала вкладываете ему в голову свои мысли, а это мешает ему думать самостоятельно. Во-вторых, вы ненамеренно даете ему понять, что хотите осуществления своего плана и не соглашаться с вами нет смысла.