Управление знаниями. Как превратить знания в капитал - читать онлайн книгу. Автор: Александр Гапоненко, Тамара Орлова cтр.№ 76

Применяя метод «мозговой атаки», группа может быстро создать внушительный список идей, проблем, задач, требующих разработки, оперативно их объяснить и оценить.

Можно разделить «мозговую атаку» на следующие стадии:

• генерация идей – ведущий знакомит участников с темой обсуждения и напоминает участникам правила «мозговой атаки». Каждый высказывается по существу, а его идеи заносятся в протокол, который вывешен на доске или флипчарте;

• уточнение – члены команды просматривают протокол, чтобы убедиться, что все идеи правильно отражены в нем, снимаются повторения, при необходимости высказанные идеи агрегируются;

• оценка – члены команды высказываются по поводу зафиксированных во флипчарте идей, при необходимости проводится рейтинговое голосование и вырабатываются те предварительные решения, которые разделяются большинством участников.

Стадии могут сменять одна другую поочередно. При этом, как правило, основная цель «мозговой» атаки – получение как можно больше свежих идей.

В американской армии используется другая техника коллективной работы, известная как «разбор полетов». Имеется пособие под названием «Справочник командира по “разборам полетов”», в котором изложены основы этой методики. В 2006 г., признав высокую значимость и потенциальную эффективность «разбора полетов», международное агентство USAID опубликовало брошюру-руководство применительно к широкому кругу гражданских про ектов ^[82].

«Разбор полетов» помогает осознать, что произошло и почему, как сохранить преимущества, над какими недостатками следует поработать.

«Разбор полетов» дает:

• объективное понимание сильных и слабых сторон конкретного солдата, командира, подразделения, полученное в результате обобщения разных точек зрения;

• обратную связь и понимание ситуации, которое является решающим для боевого обучения;

• конкретную информацию, которая часто отсутствует в оценочных рапортах.

«Разбор полетов» – доступная техника, помогающая людям и командам учиться на своих победах и поражениях. Это обучение команды и для команды. Организационная форма этого мероприятия достаточно проста. В ходе открытого обсуждения, которое длится обычно не дольше 20 мин, каждый участник события отвечает на четыре незамысловатых вопроса:

1) что должно было произойти?

2) что произошло на самом деле?

3) почему возникло расхождение между желаемым и действительным?

4) чему мы можем научиться?

Нередко думают, что проводить «разбор полетов» целесообразно после формального окончания проекта или определенного этапа работ. Это неверно. «Разбор полетов» изобрели для того, чтобы помочь команде и каждому человеку учиться во время рабочего процесса, после любого заметного события. Событием может быть либо небольшое завершенное действие, либо выраженный отрезок большого действия, например передача смены на заводе, планерка, важные переговоры или выступление перед общественностью.

События, достойные «разбора полетов», должны иметь начало и конец, цель и определенную градацию для измерения успешности.

Управление знаниями осуществляется в разнообразных организационных формах как внутри компании, так и вне ее. Внутри коммерческих организаций процессы управления знаниями вызывают становление и развитие относительно новых организационных форм взаимодействия сотрудников, среди которых отделы управления знаниями, автономные команды и сообщества профессионалов.

В процессе взаимодействия самостоятельных коммерческих организаций применяются такие формы организации, как стратегические альянсы, позволяющие осуществлять эффективное сотрудничество в инновационной сфере. Сами коммерческие организации, трансформируясь, нередко приобретают форму сетевых компаний, что позволяет эффективнее использовать знания и информацию внутри таких организаций.

Все чаще в современном мире конкуренция в сфере использования знаний заставляет коммерческие организации формировать достаточно узкие центральные компетенции, что приводит к появлению оболочечных организаций, которые значительную часть собственных функций передают сторонним организациям на основе аутсорсинга.