Управление знаниями. Как превратить знания в капитал - читать онлайн книгу. Автор: Александр Гапоненко, Тамара Орлова cтр.№ 75

Таким образом, практик знания должен обладать:

• мощным интеллектуальным потенциалом;

• убежденностью, помогающей переделывать мир в соответствии с его взглядами;

• опытом, относящимся как к организации, так и к ее окружению;

• навыками умелого собеседника, способного вести диалог.

Организаторы знания обязаны преобразовывать неформализованное знание в формализованное, и наоборот. Они играют роль мировоззренческих посредников между руководством и рядовыми сотрудниками. Создавая деловые концепции, они перекидывают мост между тем, что есть, и тем, что должно быть. Они изменяют реальность или организуют новое знание в соответствии с позицией организации. Организаторы знания синтезируют неформализованное знание, обязанное своим происхождением как рядовым сотрудникам, так и менеджерам высшего звена, формализуют его и воплощают в новые технологии, продукты, системы.

Для того чтобы иметь право называться настоящим организатором знания, менеджер среднего звена должен обладать следующими способностями:

• управлять проектом;

• координировать проектные работы;

• уметь работать с гипотезами для создания новой концепции;

• интегрировать различные методы создания знания;

• иметь навыки общения для организации бесед членов команды;

• обладать навыками творческой работы, т. е. своевременно использовать метафоры, помогающие представить или выразить образ;

• уметь завоевывать доверие членов команды;

• предвидеть направление дальнейших действий на основании верной интерпретации накопленного опыта.

Идеологи знания управляют организационным процессом создания знания на корпоративном уровне. Основная обязанность идеологов знания, занимающих в организации высшие руководящие должности (главные специалисты по направлениям, генеральная дирекция, члены совета директоров и т. п.), – общее руководство процессом создания. Идеологи знания участвуют в создании знания, направляя развитие следующими способами: формулируют концепцию будущего организации, определяя ценности и корпоративную миссию; декларируют политику организации; устанавливают критерии оценки создаваемого знания.

Практики знания должны понимать «что есть», а идеологи должны знать «что должно быть». На идеологах знания лежит ответственность за выражение общими терминами «зонтичной» концепции организации, которая объединяет не связанные между собой сферы деятельности в единое целое. В компании «КАО» «зонтичной» является концепция «науки о поверхностях», основанная на технологиях нанесения покрытий на поверхности материалов. Эта концепция помогла компании занять достойное место на рынке в таких секторах, как косметика и моющие средства.

Еще одна важная обязанность идеологов знания – определение системы ценностей организации. Именно в рамках этой системы происходят оценка, проверка и определение качества созданного организацией знания. Идеологи знания должны осознавать, что их чаяния и идеалы определяют качество создаваемого знания. Кроме этого, функция идеолога заключается в том, чтобы повышать «вовлеченность», сплоченность членов команды, создающей знание, но для этого предпочтительно видение, допускающее различные трактовки. Многогранное видение позволяет членам команды, создающей знание, свободно и самостоятельно устанавливать свои цели, одновременно разделяя идеалы высшего руководства.

В рамках команд целесообразно применять разнообразные техники коллективной работы, такие как «мозговая атака» и «разбор полетов».

Из общего количества высказанных идей отбираются наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.

Для «мозговой атаки» могут быть предложены темы, связанные с расшивкой узких мест в деятельности организации, выработкой решения той или иной производственной задачи, определением факторов развития организации, разработкой стратегии организации или ее функционального подразделения и т. д. То есть тема, выбранная для обсуждения в режиме «мозговой атаки», может быть любой.

«Мозговая атака» может применяться для того, чтобы на коллективной основе рассмотреть ту или иную проблему, выявить факторы, породившие проблему, а также факторы, способствующие ее решению, и предложить примерные действия для того, чтобы проблема была решена. Как правило, управленческие решения в рамках «мозговой атаки» не принимаются, однако могут быть выработаны рекомендации для такого решения.

Оптимальный размер группы участников «мозговой атаки» – 7-12 человек. Целесообразно, чтобы продолжительность работы группы не превышала 1–1,5 ч.

В правилах «мозговой атаки» обычно фиксируется лимит времени, который каждый имеет для высказывания. Он может колебаться в зависимости от темы, однако, как правило, не превышает 1–2 мин. Обязательным является правило отказа от критики: каждый позитивно высказывает собственную позицию, не критикуя предыдущие высказывания. Обязательно ведется запись хода «мозговой атаки». В большинстве случаев она ведется либо на доске, либо на флипчарте, либо на экране так, что результаты обсуждения постоянно находятся в поле зрения участников.

Обсуждение может вестись по принципу углубления: из высказанных предложений выбирается то, с которым согласны большинство участников, а далее ведется обсуждение по поводу того, как, с помощью каких методов и каких действий можно реализовать предложение.

Одним из результатов «мозговой атаки» следует считать продуктивный обмен мнениями, обмен явными и в определенной мере неявными знаниями в рамках группы и формирование общего видения и в определенной степени нового группового знания. Нередко «мозговые атаки» не только генерируют нетривиальные решения в той или иной группе. В случае, если они проводятся на регулярной основе, в группах формируется позитивная инновационная культура, а по некоторым вопросам вырабатывается консенсус.

Результативность «мозговой атаки» зависит от ряда факторов.

Хорошо, если метод «мозговой атаки» известен участникам, их не надо обучать этому методу. Хорошо, если участники заранее проинформированы относительно вопросов для обсуждения и у них имелось достаточно времени для подготовки. В значительной мере успех «мозговой атаки» зависит от опыта ведущего.

В ряде случаев «мозговую атаку» целесообразно проводить в отсутствие первых руководителей или же в их присутствии, но при условии, что они участвуют на равных и их присутствие не создает психологического барьера для участников обсуждения. Существенным фактором для успеха является общая неформальная обстановка, которая должна настраивать участников на свободное обсуждение в условиях веселой и доброжелательной атмосферы. Основная роль ведущего сводится к стимулированию свободных и разнообразных высказываний, не лимитированных рамками (кроме временных).