Клиенты на всю жизнь - читать онлайн книгу. Автор: Пол Браун, Карл Сьюэлл cтр.№ 24

Во-вторых, определив объект измерений, мы должны были найти средние значения по отрасли. Большинство торговых ассоциаций отслеживает подобные данные. Мы решили, что такие средние значения будут для нас минимально приемлемыми. Наша цель — всегда попадать в лучшие 5 %. Наши продавцы дают хороший пример того, как это работает.

В 1957 году, когда мы начали отслеживать, сколько продает каждый из наших продавцов, это число составляло 6 машин в месяц и равнялось среднему по стране. Мы поставили цель добиться 8 продаж в месяц, затем 10 и с тех пор равномерно увеличивали это число. Сейчас никто из менеджеров не говорит, что хорошо работал в этом месяце, если продал меньше 20. Мы ждем от них хотя бы 15.

За последние 33 года среднее по стране число тоже выросло — до 8.

Почему мы увеличиваем наши ожидания?

Мы никогда не были самодовольными. Достигнув цели, нужно не расслабляться, а найти еще большую гору для покорения. Вы должны постоянно повышать ваши стандарты — чтобы поддерживать энергетику ваших людей и идти впереди конкурентов. Как только вы станете довольствоваться достигнутым, кто-то вас обгонит. Вы никогда не сможете остановить подъем стандартов производительности.

С целями происходит забавная вещь. Сначала, когда вы о них объявляете, почти все говорят, что это невозможно и нет способа этого достичь.

В 1989 году, когда мы поставили цель продавать 20 «Хен-дай» в месяц, все говорили, что это невозможно. И это действительно трудно, так как на одну продажу приходится две или три незавершенные сделки. Многие покупатели «Хендай» не очень богатые люди. Обычно это их первая новая машина, и у них нет большой кредитной истории. Так что 20 машин в месяц — это вызов, и многие продавцы «Хендай» думали, что он никогда не будет принят.

Но потом пришел Мел Уоррен, один из лучших профессионалов, которых я видел, и продал 26 «Хендай» за месяц. Теперь другие продавцы говорят: «Раз он может продавать 20, то и я смогу. (И трое недавно сделали это.) Но на самом деле я хочу побить рекорд Уоррена».

Люди любят соревноваться — они попытаются превысить любые ожидания, установленные для них, независимо от того, заплатят ли за это больше. (В главе 20 объяснено, как мы платим своим работникам.) И не важно, сколько им лет, — это часть человеческой природы.

Как-то мы наняли продавца, которому было уже за шестьдесят. Он долго работал в другом автоцентре и привык продавать по 8–9 машин в месяц. Когда он пришел к нам, он увидел, что мы ожидаем намного большего. Он посмотрел на парней, которые спокойно продавали на 1–2 машины в месяц больше, чем он, и сказал: «Я не хочу уходить в отставку, чтобы целыми днями смотреть в окно, стуча ногтями по столу. Я могу посоревноваться с этими мальчишками!» И он на самом деле начал это делать. Теперь он продает на 50 % больше машин, чем раньше, — просто потому, что не хотел быть последним.

Мы все так делаем.

Когда мы начали все измерять, наши сотрудники, доставляющие клиентам их машины после ремонта, пришли к нам и попросили посмотреть результаты опроса клиентов, касающиеся их работы. Когда мы дали им общие данные, они зацепились за такой вопрос: «Сколько времени вам пришлось ждать свою машину после оплаты счета?»

Мы отслеживали время — оно равнялось примерно шести минутам, — но наши сотрудники не знали, хорошо это или плохо. У всех был один вопрос: «Кто самый быстрый?» С тех пор мы стали вывешивать таблицу с показателями каждого. Они стали делать все бегом, и среднее время сократилось до трех минут. Они страшно гордятся, если им удалось вывести машину еще быстрее, — это цель, которую они поставили сами себе. И если техник припарковал машину в неправильном месте, так что пришлось ее разыскивать (что увеличило время доставки), они устраивают ему небольшой скандал.

Это соревнование в чистом виде. Они не получают никакого бонуса, когда выводят машину быстрее, чем за три минуты. Им просто нравится похвастаться своими результатами и слегка подтрунить над теми, кто «тормозит». Поэтому наши клиенты получают свои машины намного быстрее, чем где-либо еще.

(Все это весьма логично. Вспомните, как вы играете в теннис с другом. Я уверен, что вы носитесь по корту как ошпаренный и бьетесь как лев за каждое очко. Бесплатно. Вы просто хотите выиграть.)

Поэтому мы измеряем все и вывешиваем полученные результаты, чтобы каждый имел возможность посоревноваться. Данные о времени вывода машины клиенту висят рядом с сервисной зоной. В отделе сбора оплаты висят таблицы, подобные изображенной на рис. 1 (стр. 126), а CSI (индекс удовлетворенности клиента) всего автоцентра висит везде. (Конечно, на стендах отображено не все. Информация о прибыли каждого продавца в расчете на машину размещается в книге, доступной только продавцам, а не клиентам.)

Рис. 1

Собранная Бетти оплата

Ожидаемые приходы в течение 30 дней

Все результаты, которые мы развешиваем, персонализированы. Например, возле каждого рабочего места техника есть табличка с его именем, а на ней — место, где можно закрепить небольшую наклейку с логотипом Cadillac, которая полагается тем, кто сделал правильно 100 % своей работы за месяц. Благодаря персонализации таблиц и графиков каждый понимает правила игры и кто идет впереди. Мы не пишем, сколько времени уходит у департамента сбора оплаты на получение денег по счету — таблица называется «Собранная Бетти оплата». В департаментах, похожих на этот, где работает один человек, мы отслеживаем его производительность за 12-месячный период, чтобы он мог понять долговременные тенденции и сравнить между собой отдельные месяцы (рис. 2).

Рис. 2

Чем больше информации вы вывешиваете, тем это эффективнее. Производительность каждого техника, например, изображается в виде графика и размещается на стенде (рис. 3). И каждый может узнать, как его рейтинг качества (частное от деления количества правильно выполненных работ на общее количество работ) выглядит среди остальных рейтингов. (Мы отслеживаем именно количество правильно выполненных работ. Публикация количества ошибок может быть унизительной для человека.)

Поначалу не всем нашим сотрудникам понравилась идея вывешивания их результатов, особенно если они работали не очень хорошо. Но вроде бы никто из-за этого не умер. Ну а если они твердо решили работать плохо, они здесь надолго не задержатся. Никто не захочет терпеть их рядом с собой.

Рис. 3