Клиенты на всю жизнь - читать онлайн книгу. Автор: Пол Браун, Карл Сьюэлл cтр.№ 23

Однако этого недостаточно. Это, например, очень далеко от того, что делается в бейсболе. Вот вы смотрите игру по телевизору и видите внизу цифру — сколько раз этот игрок отбил броски питчеров-левшей за этот вечер. Вы можете узнать, как он бьет в тех случаях, когда игроки его команды уже находятся на базах, и когда его результаты лучше — в первой половине матча или во второй.

Конечно, на работе мы не можем быть такими изощренными. Но должны. Мы должны знать, насколько хорошо мы работаем, чтобы найти возможности для улучшения. Единственный способ для этого — измерять все, что только можно. Мы так и делаем.

Некоторые люди думают, что это неправильно. Они почти ничего не измеряют. Они просто говорят своим работникам: «Делай все так хорошо, как только можешь!»

Это глупо.

Это глупо потому, что делать все «так хорошо, как только можешь», может быть недостаточно. Это как в спорте. Скажем, если даже самый лучший из нас пробежит 100 метров за 15 секунд, то уж простите меня, но этого недостаточно. Он не сможет победить, независимо от круга своих знакомств, марки часов или уровня интеллекта.

Мы все соревнуемся — будь это Олимпиада или бизнес, — и даже самая напряженная работа может не соответствовать требуемому уровню. Мы должны быть лучше конкурентов. Мы должны быть лучше всех.

Именно поэтому мы и измеряем эффективность всех, включая меня. (Отчет о моей эффективности — это «Отчет о прибылях и убытках» компании.) Мы хотим знать, как работает каждый, и, что не менее важно, мы хотим знать, что нужно сделать, чтобы быть первыми.

Консультант по управлению Стив Малвани разработал подход для улучшения нашей производительности. Он помог мне понять важность измерений, обратной связи и признания заслуг.

Стив понял связь между измерением и производительностью, когда еще учился в колледже. Пусть он сам расскажет об этом.

«Во время учебы я каждое лето в сезон сбора помидоров работал на консервном заводе. У меня были две обязанности: во-первых, выключать машину, если что-то случилось. Это легче сказать, чем сделать, так как из этой машины вылетало 650 банок в минуту. Если я не успевал среагировать на проблему, машину заклинивало, и струя томатной пасты температурой 190 градусов била мне в живот. Вторая часть моей работы состояла в загрузке в закатывающую машину крышек — это самое занудное занятие в мире. Я понял, что если не сделаю эту работу более веселой, то скоро свихнусь. Тем более что на соседней машине работал слегка помешанный парень.

Я начал рассчитывать свою производительность. Компания считала количество ящиков, унций, минут на одну операцию, время простоев и цену обслуживания каждой машины.

Я стал считать крышки.

Крышки я мог увидеть и потрогать. Я каждый день записывал, сколько ящиков с крышками я использовал, умножал количество ящиков на 3600 (количество крышек в ящике) и получал общее количество крышек, прошедших через мою машину за день. Эти цифры я записывал на сумке для ланча.

После четырех дней подсчетов я заметил, что хочу превзойти результат лучшего дня, и стал вычислять, сколько крышек в час надо загружать в машину, чтобы достичь рекордной скорости.

Конечно, компания не знала, что я веду такие подсчеты, но моя машина поставила рекорд производительности всего завода.

Считают все! Делает ли человек звонки клиентам, печатает ли письма, чинит ли автомобили, добывает уголь или закатывает в банки томатный соус, — он отслеживает свой счет. Вызов для руководства состоит в создании системы измерений и обратной связи, которая была бы интересна и подходила бы каждому члену команды».

Нам понравились идеи Малвани, и мы попросили его разработать для нас осмысленную систему.

Он начал с того, что дал нам список параметров, которые мы можем измерять.

Количество

— Продажи в долларах

— Количество проданных товаров

— Отправленные заказы

— Совершенные звонки

Качество

— Количество правильно сделанных ремонтов

— Число повторных клиентов

— Соотношение положительных и отрицательных писем

— Оценка обратной связи по поводу сервиса (индекс удовлетворенности клиента)

— Текучесть кадров

Издержки

— Общие издержки в расчете на единицу товара

— Оплата труда работников

— Соотношение плановых и фактических издержек

— Оплаченные счета

— Издержки на квадратный метр помещения

Сроки

— Среднее время обработки заказа

— Процент поставок вовремя

— Процент заказов, выполненных за 48 часов

Кроме того, Малвани дал нам четыре вопроса, которые мы должны были обдумать, прежде чем внедрять систему измерений.

— Является ли измерение важным?

Связан ли работник с этим показателем? Можно ли получать данные хотя бы раз в две недели? (Данные, получаемые реже, не годятся.) Если вы прекратите отслеживать данные, заметит ли это кто-нибудь? Если этот параметр улучшить, повлияет ли это на результаты департамента или фирмы?

— Сложно ли это измерять?

Если на измерение уходит более 15 минут в день, возможно, этого не стоит делать вообще. Самый простой способ настроить систему сбора данных — это оценка тех данных, что уже собираются сейчас. Подумайте, как можно собирать данные автоматически, с использованием компьютеров.

— Поймут ли работники, что именно измеряется? Есть такие управленческие параметры (возврат инвестиций, оборот запасов, срок задержки оплаты счетов, и т. п.), которые, как правило, непонятны для обычных работников. Самые эффективные параметры формулируются просто. Лучше всего считать все штуками, на втором месте — деньги, на третьем — проценты. (Интересно, что руководители оценивают все в обратном порядке: проценты, доллары и, наконец, штуки.)

— Сформулированы ли параметры измерения в позитивных терминах?

Если вы можете измерить отсутствие, значит, вы может измерить и присутствие. Отчитывайтесь не об отходах, а о выработке. Отслеживайте поставку вовремя, а не опоздания.

— Лучше, чтобы люди стремились достичь цели, а не избежать ошибки. К тому же, если вы собираете информацию о нежелательном, люди не смогут понять, что же от них требуется.

После того как Малвани объяснил нам все это, мы стали решать, как определить наши управленческие цели. Оказалось, что этот процесс состоит из нескольких шагов.

Во-первых, мы должны были определить, что именно измерять. Для продавца — это количество проданных им в месяц машин. Для бухгалтера, собирающего оплату, — среднее количество дней, необходимое для сбора оплаты по выставленным счетам.