Общение на результат. Как убеждать, продавать и договариваться - читать онлайн книгу. Автор: Алексей Рязанцев, Антон Антипин, Николай Иванов cтр.№ 40

Низкий уровень зрелости. Для низкого уровня характерны низкие способности, слабое владение профессиональными навыками, небольшой опыт работы, неуверенность в себе, нежелание брать на себя ответственность. Таким людям нужно подробно объяснять процесс выполнения задачи – чем подробнее, тем лучше.

На низком уровне зрелости находятся новички, стажеры, неподготовленные в профессиональном плане люди (обыватели). Для эффективного взаимодействия с ними вы должны максимально детализировать задачу.

Средний уровень зрелости. Сотрудники, как правило, образованны и имеют некоторый опыт работы. Они уже демонстрируют уверенность в себе, проявляют способности, интерес и хотят учиться. Руководитель не может ограничиться жесткими инструкциями: он обосновывает свои решения, стимулируя инициативу.

Высокий уровень зрелости. Сотрудники, как правило, хорошо обучены, владеют профессиональными навыками и имеют необходимый опыт работы, но испытывают неуверенность в собственных силах. Руководитель может проявлять участие, давать советы, помогать. Если вы работаете с сотрудниками этой группы, вовлекайте их в процесс принятия решения. Вместо того чтобы предоставлять подробные инструкции, давайте им сложные задания, предлагая самостоятельно находить лучшие способы их выполнения. Если перед вами стоит сложная задача, соберите на совещание подчиненных высокого уровня зрелости: проведите мозговой штурм, попросите их предложить варианты решения. Тем самым вы разгрузите свою голову и повысите собственную значимость сотрудников.

Очень высокий уровень зрелости. Сотрудники прекрасно образованны, обладают богатым опытом работы, способны брать на себя ответственность, решать сложные и творческие задачи. Это, как правило, руководители, и им можно делегировать полномочия. При постановке задач таким людям подходит вдохновляющий стиль. Помните, выше мы читали сказку «Посадил дед репку», где дед выступал в роли вдохновителя?

Есть определенные критерии, которые нужно учитывать, когда вы формулируете задачу для подчиненных. При этом неважно, ставите ли вы глобальную задачу по развитию нового направления или просите предоставить отчет о проделанной работе. Держа в голове эти пять критериев, вы любую задачу поставите так, что ее выполнят четко и в срок.

1. Конкретная задача. Задача, которую вы ставите, должна быть конкретной, то есть пониматься всеми однозначно. Когда мы с вами формируем идею в голове, у нас складывается некий образ. Этот образ мы передаем словами подчиненному. Подчиненный расшифровывает эти слова и формирует свой образ. Очень часто расшифровка образа не соответствует той картинке, которая была в голове руководителя. Если вы хотите убедиться в этом сами, проведите эксперимент. Представьте себе самое вкусное яблоко. Какое оно? Возможно, зеленое, возможно, красное. С листочком или без. Маленькая ранетка или большое яблоко, которое не помещается в ладонь. Запишите на бумаге. Затем попросите двух-трех коллег сделать то же самое. Вы увидите, насколько ваши представления различаются. У каждого свое понимание самого вкусного яблока.

Преподаватель Елена Александровна Жданова в своем видеоуроке, посвященном постановке задач, упомянула, что международная статистика свидетельствует: при перемещении информации по горизонтали, то есть от коллеги к коллеге, искажение может достигать 20 %. Если информация передается по вертикали, от руководителя к подчиненному или обратно, то искажение может быть 75 %. Поэтому конкретность задачи – это однозначность ее понимания всеми. Именно поэтому, если при формулировке вами задачи подчиненному не хватает точности, попробуйте описать результат, который вы хотите получить. Это поможет ему понять, что и как он должен делать, чтобы выполнить ваше поручение.

2. Достижимая задача. Задача, которую вы ставите, должна быть достижимой. Что это значит? Исполнители должны быть способны добиться желаемого результата, хотя бы потенциально. Они должны обладать ресурсами (внешними и внутренними) для его достижения либо быть способными обрести эти ресурсы.

Если сотрудник считает, что задачу, которую вы поставили, невозможно выполнить в те сроки и имея те ресурсы или с теми условиями, которые вы озвучили, он перестает стремиться достигать этой цели. Представьте, вы подходите к начальнику отдела продаж и говорите: «В следующем месяце нужно увеличить прибыль в 20 раз!» Если вы не предприняли ровным счетом ничего для такого резкого скачка, то столкнетесь примерно со следующим. Сотрудник постарается либо придумать отговорку, либо создать для руководителя видимость работы в этом направлении. Первое, что приходит любому сотруднику в голову при постановке недостижимой задачи, – найти миллион причин, почему задача не может быть выполнена в полном объеме и в срок.

Если вы все же хотите поставить большую и сложную задачу и понимаете, что срок реальный и все ресурсы имеются, воспользуйтесь правилом слона и бифштекса. Чтобы съесть слона, нужно разделить его на бифштексы и съесть по кусочкам. Допустим, перед вами стоит цель издать книгу. Сразу это может показаться масштабной и непосильной задачей как для вас, так и для ваших подчиненных, особенно если вы никогда книг не писали. Но если разбить эту задачу на более мелкие, вы поймете, что она становится реалистичной: