Общение на результат. Как убеждать, продавать и договариваться - читать онлайн книгу. Автор: Алексей Рязанцев, Антон Антипин, Николай Иванов cтр.№ 38

Cтраница 38

Чтобы ваши сотрудники достойно подготовились, им надо дать такую возможность. Например, сообщить за несколько дней дату, место и тему. Полезно, если собрания проводятся в одно и то же время. Так у сотрудников вырабатывается рефлекс подготовки. Внезапные собрания вызывают только чувство настороженности и неуверенности в себе.

Совет: разошлите повестку, список вопросов, темы к обсуждению. Так вы сократите время, которое сотрудники тратят на поиск нужной бумажки или попытки вспомнить детали проекта. Поделитесь списком приглашенных, чтобы люди могли задать друг другу вопросы еще до собрания.

Крупные компании придерживаются минимализма. Если у вас сотни подчиненных и десятки задач, у вас нет ни одной свободной минуты. Эффективные совещания – те, на которых нет ничего лишнего: ни лишнего времени, ни человека.

Иногда на совещании работники боятся огорчить начальника молчанием и повторяют по кругу одни и те же идеи. Поэтому время встречи, как и количество людей, стоит ограничить. Чем короче встреча, тем она насыщеннее.

Основатель консалтингового агентства «Дэвис энд Компани» Эллисон Дэвиc пользуется формулой «10–30–50–90»: 10 минут – короткие летучки, 30 минут – встречи с глазу на глаз, 50 минут – решение нескольких вопросов за собрание и 90 минут – мозговой штурм.

На совещаниях случаются и игры в молчанку, перекладывание ответственности, разговоры не по делу, бег по кругу. Такие явления в тайм-менеджменте называют хронофагами. Хронофаги – пожиратели времени. Это люди или предметы, которые отвлекают от основной деятельности. Единственный способ борьбы с ними – найти и обезвредить.

Совет: безжалостно «убивайте» пожирателей времени. Если разговор ушел не в то русло, не бойтесь перебить коллегу. Цель совещания – решить проблему, а не говорить по душам.

Каждая минута встречи стоит дороже, чем минута рабочего дня. В это время сотрудники не увеличивают прибыль, а теряют ее. После совещания они смогут работать эффективнее, но время, потраченное на обсуждения, уже никто не вернет.

Мы часто что-то забываем: теряем ручки и записи, переспрашиваем данные у коллег и склонны перекладывать ответственность на других. Не потому, что мы плохие и безответственные, а потому, что так устроен человек.

В психологии есть термин «диффузия ответственности». Если мы знаем, что кто-то еще может сделать работу, и если к нам не обращаются за помощью лично, мы становимся невнимательны.

Вспомните ситуацию: на улице лежит человек. Вы понимаете, что это не любитель бутылки – человек прилично одет, но проходите мимо. Срабатывает диффузия ответственности: здесь полно людей, кто-то поможет. Эти «кто-то» действительно есть, но их единицы.

Избежать диффузии ответственности на совещании можно. Достаточно назначить троих ответственных.

Первая должность – ловец хронофагов. Один из участников собрания играет роль ведущего. Это не обязательно руководитель компании. Последний принимает решение по ключевым вопросам. Ведущий следит, чтобы доклады шли по регламенту и чтобы все в равной степени могли высказывать свои мысли. Это собрание, а не театр одного актера.

В компании «Майкрософт» на ежедневных внутренних встречах отдела ведущий кидает спикеру игрушку – резиновую курицу. Если докладчик выступает дольше, чем положено, курицу отбирают. У кого игрушки нет, тот не говорит.

Это похоже на игру в детском саду, но позволяет проводить собрания более продуктивно и с юмором. Резиновой курицей может быть любой предмет. В психологии прием применяют при работе с большими коллективами, чтобы присутствующие не говорили одновременно и точно знали, чья очередь брать слово.

Вторая должность – ответственный гонец. На собрании он законспектирует сказанное, а после составит план и разошлет участникам собрания концентрированную выжимку. Благодаря этому сотрудники ничего не забудут, и на следующей встрече вы легко оцените прогресс коллектива.

Третья должность – контролер. Он проследит за исполнением решений, принятых на встрече.

В компании «Эппл» такого сотрудника называют НОЛ – непосредственно ответственное лицо. После совещания его фамилия появляется в электронной таблице напротив всех запланированных решений.

Он следит за выполнением и помогает сотрудникам подготовиться к следующему собранию. На следующем совещании ответственный отчитывается о проделанной работе и назначает нового НОЛа.

Все должности обязательно должны быть сменные. Примерив разные роли, люди быстрее поймут, что от них требуется во время обсуждения. А еще такие меры объединяют и дисциплинируют коллектив.

Совет: назначайте помощников. Три переменных должности, как три кита, дадут руководителю опору для проведения встречи и воплощения идей в жизнь.

Ведущий отловит хронофагов, секретарь составит краткий отчет, а контролер проследит, чтобы все решения воплотились в жизнь. Иначе произнесенные в переговорной слова могут так и остаться словами, не принеся ни денег, ни результата.

Плохие кадровые работники считают, что только приемы тимбилдинга укрепляют чувство товарищеского плеча. Я знаю компании, где совещание начинают с пения корпоративного гимна.

Cовещание само по себе тимбилдинг, без всяких дополнительных мер. Цель собраний не только в решении конкретных вопросов, но и в личном общении сотрудников.

Психолог Кевин Данбар наблюдал работу четырех микробиологических лабораторий и пришел к выводу, что мифы об одиноких гениях-ученых сильно преувеличены.

Открытия и прорывы, сделанные за время эксперимента, – результат собраний. Сотрудники делились опытом и описывали возникшие трудности, а их коллеги предлагали решения, исходя из своих работ.

Исследования Данбара доказали, что человек гораздо продуктивнее работает в коллективе единомышленников, чем в одиночестве. Наедине с собой мы прокручиваем в голове одну и ту же мысль и никак не можем остановить этот бег по кругу.