Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента - читать онлайн книгу. Автор: Ирина Андреева cтр.№ 95

Страница

Иногда необходимо письменно фиксировать все задания, которые даются сотруднику, и результат их выполнения – на случай будущего судебного разбирательства. Подготовкой к увольнению также может служить проведение аттестации с сообщением ее негативных результатов сотруднику. В этом случае ему дают понять, что пора искать другую работу.

Увольнению обязательно должна предшествовать неформальная беседа, которая проводится для предоставления сотруднику всей необходимой информации относительно того, что он делает неправильно, какие из его действий нежелательны, какие нормы он нарушает своим поведением, а также сведений о том, как делать правильно, каков желательный вариант поведения, каким стандартам оно должно соответствовать. Беседа позволяет предотвратить принятие руководителем необоснованного решения, поскольку увольняемому предоставляется возможность объяснить свое поведение.

В процессе беседы с увольняемым решаются две задачи: помочь работнику, если это возможно, исправить ситуацию и предотвратить негативное влияние увольняемого на психологический климат и работу коллектива.

Можно предложить следующие общие рекомендации по ведению беседы.

● Ведите беседу не от имени компании, а как личную беседу.

● Не апеллируйте к ситуации «вообще» или проблемам компании, а делайте акцент на конкретных проблемах – своих и сотрудника.

● Не пытайтесь переложить ответственность на вышестоящее руководство.

● Избегайте фраз типа: «Я вас понимаю!» – они воспринимаются как формальность и вызывают протест («Легко тебе говорить, не тебя увольняют!»).

● Начните с краткого формулирования собственной проблемы в ситуации разговора («Не знаю, как начать говорить о вашем увольнении»).

● Не следует угадывать чувства и мысли собеседника, а также предлагать пути решения проблем. Ваша задача – помочь сотруднику сформулировать свои проблемы и выразить чувства. Это помогает снять эмоциональную остроту ситуации, перевести проблемы в рациональный план и настроиться на самостоятельный поиск их преодоления, а также взять на себя ответственность. Далее можно помочь сотруднику поставить конкретные задачи, решение которых является выходом из ситуации для данного человека. Важно не навязывать своих взглядов, а помочь увольняемому высказаться.

● После этого можно обсудить, какие из задач поможет решить предоставляемый компанией пакет помощи.

Беседу, в которой сообщается об увольнении, лучше всего построить, используя психологический прием «ПНП». (Позитив-Негатив-Позитив) . Сначала нужно перечислить положительные качества увольняемого работника, потом объяснить, почему человек больше не может работать в компании, в конце нужно обнадежить человека и еще раз подчеркнуть его сильные стороны.

Этап 1, позитивный. Здесь важно создать позитивный эмоциональный фон, продемонстрировать уважение к человеку, к его личности. Это смягчит предстоящие негативные переживания.

Этап 2, негативный. Включает сообщение об увольнении. Непосредственная реакция на него зависит от темперамента и характера человека. Порой реакция бывает очень бурной – сотрудник «взрывается», кричит (женщины могут заплакать), обвиняет начальство во всех смертных грехах. В этой ситуации важно не перебивать его, а дать «выпустить пар», спокойно выслушав сотрудника. Активное сочувствие сотруднику не рекомендуется, потому что только усилит его эмоции. Нецелесообразно реагировать по принципу «сам дурак»: подчеркивать негативные личностные черты увольняемого, упрекать его в лени, разгильдяйстве и недостатке профессионализма. Это еще более озлобит работника и может вызвать затяжной конфликт. Как бы ни было трудно, оставайтесь в рамках вежливой и спокойной доброжелательности.

«Выкричав» из себя весь негатив, сотрудник вновь станет способен воспринимать ваши аргументы. Обличительный порыв со стороны работника, которому уже «нечего терять», бывает очень полезен для компании. Он позволяет узнать те негативные мнения и настроения в коллективе, которые обычно умалчиваются и не высказываются начальству вслух. Умный руководитель обязательно сделает выводы из полученной информации.

Те, кто быстро «заводится», как правило, быстро успокаиваются и преодолевают стресс достаточно быстро. Уже через несколько дней после увольнения они приходят в норму и начинают жить не прошлым, а будущим.

У внешне спокойных, флегматичных и меланхоличных личностей сообщение об увольнении не вызывает такой резкой внешней реакции. Однако внутренние психологические переживания у них бывают намного сильнее, чем у «взрывоопасных» холериков. Негативные последствия имеют тенденцию накапливаться, могут вызвать хроническую депрессию, привести к потере смысла жизни и попыткам самоубийства или, напротив, изощренной мести бывшему руководству.

Таким сотрудникам об «их собственном желании» покинуть компанию нужно сообщить заранее и дать поработать в компании еще некоторое время (2-4 недели), чтобы смягчить период острого психологического кризиса. За это время сотрудник может смириться с неизбежным и настроиться на поиск новой работы.

Этап 3, позитивный («реабилитирующий»). После вынесения «приговора» рекомендуется сделать паузу, чтобы человек успел прийти в себя, осознать все, что ему сказали, или «выпустить пар», а потом сделать несколько заключительных «поглаживаний». Например, выразить уверенность, что он обязательно сможет раскрыть свой большой потенциал на другом месте работы. Чтобы подсластить горькую пилюлю, уместно обсудить и размер выходного пособия («энное количество окладов»), которое работник получит при увольнении.

Лучше подчеркнуть, что увольнение обусловлено внешними причинами, а не личностными качествами работника. Оно происходит по объективным обстоятельствам, а сам сотрудник здесь ни при чем: «…просто фирма оказалась в такой ситуации, что мы вынуждены сокращать персонал» или «Вы хороший специалист, но для решения новых задач в новых условиях нам требуются люди с другими навыками и другим подходом». Можно сыграть на честолюбии и амбициях увольняемого работника, подчеркнув его избыточную квалификацию: «Вы давно уже переросли рамки нашей фирмы, способны на большее и для вас увольнение – это хороший повод подняться еще выше и полностью реализовать все ваши задатки, которые на прежнем месте работы не находили своего применения» [47].

Как известно, сотрудник должен предупреждаться о предстоящем увольнении заранее. Поэтому соответствующий разговор начальника с нерадивым подчиненным можно построить так:

...

«Уважаемый Иван Сидорович! Вы неплохой человек (перечисляются позитивные личностные качества). Но если вы в корне не измените отношение к работе и свои финансовые результаты, то мы будем вынуждены с вами расстаться. Даю вам две недели. Если же после истечения двухнедельного срока вы покажете, что работа вам по плечу (а мы оба хорошо знаем, что она вам по плечу), все будет хорошо. Если же через две недели ничего не изменится, то пишите заявление «по собственному» и подыскивайте другое место. Или же я сам официально сообщу вам, что вы уволены! А пока приходите ко мне за помощью и советом в любой момент, когда они вам потребуются! Я буду вести себя по отношению к вам, как будто ничего не случилось, и вы только приступили к работе, и сделаю для вас все, что в моих силах».

Страница