Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента - читать онлайн книгу. Автор: Ирина Андреева cтр.№ 93

Очень важно выработать у членов организации позитивные установки относительно определенного нововведения. Наиболее уместным для этого является прием групповой дискуссии. Например, во время Второй мировой войны ассортимент свежей мясной продукции в американских магазинах несколько оскудел. Однако мясных консервов имелось в достатке, но их раскупали плохо. В этой ситуации психологи использовали два варианта работы с потенциальными покупателями (домохозяйками). В одних группах читали лекции о пользе мясных консервов и желательности их покупки, в других – на эту же тему проводились дискуссии. В итоге после прослушивания лекций стали покупать консервы 3% домохозяек, а после групповой дискуссии – 32%. Главная причина таких существенных различий состояла в характере усвоения потенциальными покупателями убеждающей информации. В первом случае (лекция) информация воспринималась пассивно, решение навязывалось извне. Во втором случае (дискуссия) информация обсуждалась, активно осмысливалась, и совпадающие мнения партнеров способствовали утверждению человека в правильности принимаемого решения.

Важную роль в процессе внедрения инноваций играют эффективные коммуникации. Люди должны знать, что происходит в организации, каковы вероятные последствия того или иного нововведения. Это позволяет уменьшить их сопротивление новому, избежать слухов, снизить силу организационного стресса. Руководству, в свою очередь, полезно иметь информацию о том, как воспринимаются новшества, что мешает их успешному внедрению, что предлагают работники для совершенствования инновационного процесса. Как показывает опыт образцовых компаний, отлаженные коммуникации персонала способствуют новаторству. В этом отношении наиболее значимы пять факторов:

● неформальность общения (встречи «без галстуков», обсуждение изменений в неформальной обстановке);

● высокая интенсивность общения (например, ежедневные встречи высших менеджеров – «без повестки и протокола», «за кофе»);

● поддержка интенсивного неформального общения материальными средствами (проектирование специальных помещений для решения организационных проблем, строительство фирмами «загородных лагерей», то есть расположенных вдали от городского шума штаб-квартир);

● специальные программы интенсификации взаимодействия (так, корпорация IBM дает наиболее творческим сотрудникам полную свободу действий, ставя перед ними только одну задачу: «потрясать систему»);

● строгий контроль в результате интенсивного неформального общения: в образцовых компаниях «вы не сможете слишком долго вести какую-нибудь работу, без того, чтобы уйма народу не начала неформально интересоваться, как продвигается дело».

Вряд ли можно ожидать успеха от нововведения в организации с неблагоприятным социально-психологическим климатом, при наличии высокой конфликтности и низкой сплоченности сотрудников. Благоприятный социально-психологический климат в организации является одним из главных показателей готовности к восприятию предлагаемых администрацией нововведений.

Очень важно не забывать о важном двигателе нового – энтузиасте. Это вовсе не обязательно творец, выдумывающий новые вещи, но это обязательно новатор – человек, делающий что-то новое. Это не витающий в облаках мечтатель и не интеллектуальный гигант, а прежде всего практичный человек, который, если нужно, захватывает чужую концепцию и с бычьим упорством доводит ее до конкретного результата. В фирме «Техас Инструмент» было обнаружено одно любопытное обстоятельство, которое сопровождало все случаи неудач, связанных с внедрением новой продукции: «всегда, без единого исключения, отсутствовал движимый собственной волей энтузиаст. Делом занимался кто-нибудь из тех, кого мы принуждали за него взяться».

Конечно же, энтузиасты нуждаются в поддержке, которая может осуществляться в различных формах: в виде материальных вознаграждений, в создании условий для объединения людей в творческие группы. В образцовых компаниях помощь энтузиастам приходит в виде свободы действий. «Способные люди нуждаются в пространстве для развития, – заявляет один из высших в прошлом менеджеров IBM Ф. Роджерс. – Чрезмерно пристальный надзор будет сдерживать их рост. Они должны обрести свой собственный стиль – свободное и естественное проявление своей индивидуальности». Однако при этом необходим эффективно действующий организационный контроль в виде того же неформального общения или отработанной системы вертикального подчинения. Он позволяет руководству надежно держать подчиненных в поле зрения.

Помощь энтузиастам приходит в виде создания специальных подразделений, целью которых является разработка и апробирование инноваций. Практика организации поисковых исследований породила своеобразную форму предпринимательства – рисковый (венчурный) бизнес. Он представлен самостоятельными небольшими фирмами, специализирующимися на исследованиях, разработках, производстве новой продукции. Такие предприятия создают ученые-исследователи, инженеры, новаторы. Они широко распространены в США, Западной Европе, Японии. Как правило, венчурные фирмы неприбыльны, так как не занимаются организацией производства продукции, а передают свои разработки другим фирмам. Они могут быть дочерними у более крупных предприятий. Создание венчурных фирм предполагает наличие следующих условий: идеи инновации – нового изделия, технологии; общественной потребности и предпринимателя, готового на основе предложенной идеи организовать новую фирму; рискового капитала для финансирования. Венчурное финансирование осуществляется в двух основных формах: путем приобретения акций новых фирм либо путем предоставления кредитов. Венчурный капитал включает вложение средств крупных компаний, банков, государства, страховых, пенсионных и других фондов в сферы с повышенной степенью риска, в новый, расширяющийся или изменяющийся бизнес.

Нововведения успешнее и быстрее реализуются в небольших организационных структурах (в компаниях общей численностью 500-1000 человек). Эффективной является внутренняя конкуренция – соперничество в разработке нового продукта между несколькими подразделениями одной организации. Активная инновационная деятельность предполагает терпимость к неудачам, поскольку цель инновационного процесса далеко не всегда достигается с первой попытки, и после неудачи важно сохранить веру в свои силы. Стоит согласиться с У. Черчиллем по поводу того, что успех – это переход от одной неудачи к другой с нарастающим энтузиазмом.

И, наконец, успех инновационного процесса во многом зависит от личностных особенностей его участников. Так, персоналу необходим высокий образовательный уровень, осведомленность, мотивация к нововведению. Руководитель-инноватор должен обладать такими чертами, как склонность к риску, заинтересованность в служебном росте, высокий профессионализм, установка на нововведения.

Таким образом, развитие организации предполагает систему адекватных и своевременных изменений. «Остановки в нашем движении возможны, невозможны стоянки», – писал А. Пинт [77, с. 182]. В процессе преодоления тягот и неопределенности инновационного процесса примером для сотрудников должен стать руководитель-энтузиаст, который вопреки страхам и разочарованиям может привести людей туда, куда они хотят прийти сами, не зная, как это сделать.