Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента - читать онлайн книгу. Автор: Ирина Андреева cтр.№ 92

Дальнейшие этапы включают предварительный и окончательный выбор нововведения, формирование у исполнителей позитивных установок в отношении него, принятие руководителем решения о запуске нововведения, пробное, а затем и полное внедрение нововведения, использование полученного инновационного эффекта. После реализации нововведения выигрыш должен превышать издержки. Если издержки не соответствуют ожиданиям или выигрышу, то происходит обесценивание самой идеи нововведения.

Правила проведения изменений

Проведение изменений в организации требует следования определенным правилам [12]. Первое из них – правило «узких врат». Если в начальный момент сотруднику предоставить свободу в выборе методов его работы, а оптимальный метод действий (например, методологическая инструкция) ему будет предложен позже, то даже при желании руководствоваться предложенным методом он будет значительно отклоняться от него, следуя собственному. Правило «узких врат» заключается в следующем: при вовлечении сотрудников в процесс изменений следует сразу же предоставить им необходимые методические материалы и в обязательном порядке потребовать их применения.

Второе правило – правило «подъема по лестнице». Установлено, что показатели эффективности и качества работы улучшаются быстрее, интенсивнее и на более длительный срок, если новые методы работы вводятся относительно быстро с последующими периодами стабильной работы по новым методам («отдыха» от нововведений). Правило «подъема по лестнице» в общем виде можно сформулировать так: новые методы работы следует вводить быстро, чередуя периоды интенсивного внедрения (несколько дней, в крайнем случае – недель) с периодами стабильной работы по новым методам («площадками отдыха»).

Третье – правило «повторения» – тесно связано с предыдущими. При осуществлении преобразований достигается максимальное значение, которое называется «плато эффективности». После достижения «плато эффективности» результативность нововведений может не только не повышаться, но часто даже снижается. Чтобы закрепить уровень, достигнутый на «плато эффективности», необходимо проводить обучение и тренировки сотрудников, закрепляя приобретенные навыки (с использованием правила «узких врат»). Итак, «правило повторения»: при внедрении новых методов работы необходимо предусматривать соответствующее обучение и практические занятия (повторения).

Четвертым является правило «предварительного прогрева». Ломка старых привычек происходит на фазе «размораживания», когда сотрудники предприятия активно ищут информацию, чтобы снизить беспокойство. Если «разморозка» не удалась, сотрудники будут интерпретировать новую информацию с точки зрения старых подходов. Поэтому правило «предварительного прогрева» гласит: при проведении изменений необходимо доказать людям, что привычные им методы работы уже не пригодны для решения новых задач. Если же попытаться внедрять новые методы работы без предварительного разрушения установившегося порядка, существует серьезный риск отрицательного воздействия прежних знаний и навыков.

Пятое правило – «усталых, но довольных». Исходя из теории и практики менеджмента, желательно устанавливать цели немного выше ожидаемого результата. При этом они должны быть реалистичными – ни слишком легкими, ни невыполнимыми, но такими, чтобы при их достижении возникало чувство победы. У сотрудника, участвующего в изменениях, должен быть высокий уровень ожиданий в сочетании с искренней уверенностью, что эффективность и производительность его работы очень высоки. Этот эффект может становиться кумулятивным (накапливающимся): повышение эффективности труда побуждает человека брать на себя новые обязанности и, таким образом, создает для него новые возможности для роста и развития. Напротив, заниженные ожидания могут приводить к низкой эффективности работы, и, в свою очередь, к потере доверия и скептицизму в отношении нововведений. Правило «усталых, но довольных» может быть сформулировано так: при определении целей нововведений для сотрудников их следует устанавливать немного выше, чем ожидаемый результат; эти цели необходимо тщательно сформулировать (количественные показатели должны быть измеримыми, качественные – однозначно сформулированными, для временных – определены начало и продолжительность).

Шестым является правило «счастливой семерки». Оно связано с существенными различиями между людьми в их способности воспринимать и перерабатывать новую информацию. Г. В. Миллер приводит правило «счастливой семерки» (с поправкой на индивидуальные возможности), 7 ± 2, согласно которому:

● при обучении преподаватель, ограничивая входящую информацию нижним пределом этой шкалы (то есть пятью), может избежать переутомления своей аудитории, хотя и рискует вызвать нетерпение среди наиболее одаренных слушателей;

● при создании рабочей группы общая ее численность (включая руководителя) должна составлять 5, 7 или 9 человек; в этом случае группа работает наиболее эффективно;

● при управлении число непосредственных подчиненных, с которыми в основном контактирует руководитель, должно быть 6±2 (7±2 с руководителем); конкретное их число зависит от личных качеств руководителя. Так, историки объясняют эффективность руководства Д. Эйзенхауэра объединенными силами союзников во время Второй мировой войны в том числе и тем, что у него было четверо непосредственных подчиненных;

● для того чтобы в организации начались изменения, необходимо создать «критическую массу» сотрудников, содействующих этим изменениям (переобучить их, мотивировать, изменить их систему ценностей); величина «критической массы» составляет 1/(7±2) от общей численности работников;

● хорошо подготовленный документ, например методологическая инструкция, должен содержать 7±2 важных положения или раздела;

● желательно, чтобы осуществляемая одним работником деятельность или процесс содержали 7±2 этапа или технологические операции, включая подготовительные и заключительные.

Конечно, возможны и другие применения этого важнейшего эмпирического правила, которое звучит так: на практике все, что связано с коммуникацией между людьми или переработкой информации отдельным человеком, целесообразно разбивать на 7±2 компонента. Если не спланировать такое разделение, оно может произойти самопроизвольно, причем, чем выше сложность коммуникаций или переработки информации, тем ближе к нижнему пределу должно быть число компонентов.

Седьмое – правило «обратных связей». По-настоящему убедить сотрудников в эффективности нововведений способны не словесные доказательства, а конкретные действия. Поэтому руководитель должен регистрировать все факты повышения продуктивности и качества работы, чтобы обосновать эффективность нововведений. Иными словами, «правило «обратных связей» формулируется так: успех нововведений во многом определяется эффективностью коммуникаций между руководителями и исполнителями; своевременная информация об успехах необходима, чтобы делом убедить людей лучше работать; своевременная информация о неудачах позволяет их оперативно проанализировать и скорректировать инновационные процессы.

Условия успешности инновационного процесса