Практика бизнеса. Записки консультанта - читать онлайн книгу. Автор: Игорь Альтшулер cтр.№ 24

И последнее – по поводу азбучных истин. Они потому и называются азбучными, что их обязательно нужно освоить, а потом уж можно и нарушать. Не надо делать «как правильно», надо учитывать реальности и «некрасивости» бытия. Правильно – поручить человеку самому написать бумагу (дабы дурость каждого видна была) и только потом изложить собственное мнение, разобрав вместе с человеком, где же он или она заблуждается и «недотягивает». Но если по этой правильной схеме ждать бумагу от человека, которому до пенсии рукой подать и который ни одной внятной управленческой бумаги за несколько лет не написал, получается чушь и потеря времени. В данном случае нужно либо самому написать эту бумагу, либо кому-то поручить, лишь на последнем этапе формально согласовав ее с данным руководителем (чтобы человека не обижать).

Свобода или регламентация?

В том что каждое звено в цепочке движения товаров или оказания услуг крайне важно и в любой момент может стать критическим, автор смог убедиться лично летом 1998 г., когда из-за небольшой поломки подземного трамвайчика, бегающего между терминалами в аэропорту американского города Денвер, пассажиры вынуждены были выйти не там, где надо, нарушилась работа службы безопасности, и все это закончилось вавилонским столпотворением, обмороками нескольких наименее стойких пассажиров и задержкой всех авиарейсов на 4–5 часов.

В итоге, застряв в Нью-Йорке еще на сутки, удалось полностью оценить детские стихи в переводе Самуила Маршака:

Оказывается, для оперативного реагирования (в том числе и в форс-мажорных обстоятельствах) нужны доступные, гибкие и постоянно совершенствующиеся средства управления, работающие в режиме, близком к режиму реального времени.

Хаос в Денвере был связан с тем, что не было регламента отработки форс-мажоров и людей, обученных и натренированных на его выполнение. Некому было принять решение, взять на себя ответственность (вот она – обратная сторона узкой специализации).

Заметим, что регламенты сами по себе не являются панацеей. Регламенты и мотивация сильны только вместе, в комплекте. Немотивирующие (кнутом или пряником) регламенты будут саботироваться, нерегламентированная мотивация приведет к лени и ожирению. Регламентов (по крайней мере, на одном уровне управления) не должно быть слишком много, в противном случае задача увязки, согласования и контроля регламентов станет более трудоемкой и дорогой, чем процессы, которые обслуживаются этими регламентами.

Сначала надо обозначить и формализовать проблему, потом просмотреть поле ее возможных решений, потом выбрать по определенным критериям нужное (выгодное, быстрое, эффективное, безопасное или какое-то еще). И в это избранное решение составным элементом может войти (или не войти) регламент.

«Как мир меняется и как я сам меняюсь…»

Руководитель одной из оптовых фирм, с которым мы обсуждали необходимость изменений, вдруг заметил: «Зря вы меня уговариваете. Так, как мы работаем сейчас, нам недолго осталось работать. Мы подошли к барьеру, когда изменения необходимы. Если оружие появилось в ваших руках заблаговременно, вы уже вооружены при выходе на огневой рубеж».

Для тех, кто «легок на подъем» и готов принять вызов, изменение – это стимул обрести второе дыхание. Не надо долго удерживать фирму в состоянии изменений. Люди любят периоды спокойствия, а кризисы должны быть планируемыми.

Решить классический вопрос, например, о централизации или децентрализации тех или иных функций в компании «на всю оставшуюся жизнь» все равно не удастся – американские компании, например, регулярно переходят от одной модели к другой (в зависимости от изменения обстановки).

Степень децентрализации не может не учитывать уровень корпоративной культуры бизнес-подразделений, в противном случае они просто захотят разбежаться, получив больше свободы, чем нужно на данный момент, «зацепившись» за крупного клиента, и т. д.

Не следует смешивать уровень фирмы и уровень отдельного направления (департамента). У офицеров, даже старших, – одна задача и один способ мышления, у генералов – другая. Еще раз вернемся к примеру из гл. 4: при развале СССР нижние чины в американской армии сильно радовались – враг повержен, генералы (обладающие стратегическим, а не одноходовым мышлением) сильно горевали – нет главного врага, значит, вот-вот сильно сократят военный бюджет, прощай теплое кресло.

Нужно выстроить нормальную систему сдержек и противовесов для фирмы и отдельных ее бизнес-направлений, чтобы «птички» не могли улететь совсем (общая стратегия, централизованные отделы закупок, рекламы и т. д.) и в то же время «пели как следует», не страдали инфантилизмом, несамостоятельностью, отсутствием инициативы.

Несколько простых правил:

• скоропалительность, спонтанность и быстрая сменяемость управленческих решений, поворот их на 180 градусов резко снижают стоимость и эффективность этих решений, веру людей в них;

• не стоит заниматься самообманом, относя к изменениям декоративный ремонт «фасада» или написание очередной неработающей версии должностных инструкций и положений об отделах;

• изменения нужно готовить;

• изменения не нужно задерживать;

• нельзя совершить изменения, не наступив на чьи-то интересы;

• финансирование изменений должно идти в бюджете отдельной строкой;

• люди, вовлеченные в процесс изменений, нуждаются в информации и руководстве, а также в поддержке и ободрении.

Если человек не видит своего места в будущем, он начинает тормозить перемены, мешать им, заниматься прямым или скрытым саботажем, блокировать нововведения. Он может также просто впасть в апатию, потерять темп работы и жизни. Нужно дать людям почувствовать под ногами почву.

И еще – не дергайте без необходимости людей, работающих на будущее. Тех, кто разрабатывает новые продукты, услуги, идеи, лучше оградить, хотя бы на время, от клиентов и критиков. Очень хорошо сказал по этому поводу Вильям Койн, бывший вице-президент «ЗМ»: «Допустим, вы посеяли зерно. Вы же не станете выкапывать его каждую неделю, чтобы посмотреть, что с ним происходит».

Требуются дальнозоркие