Практика бизнеса. Записки консультанта - читать онлайн книгу. Автор: Игорь Альтшулер cтр.№ 22

Естественно, финансисты тоже в долгу не остались: «У производственников хромает дисциплина, маркетологи оторвались от реальности. И как только генеральный директор терпит всех этих пьяниц и выскочек?» Понятно, что основные потери этот завод несет не от конкурентов, в «зияющие дыры» между подразделениями проваливаются реальные доходы и возможности роста.

Вспоминается книга «Колдуны и министры» Юлии Латыниной: «По трем причинам войско терпит поражение.

Во-первых, когда военачальники больше хотят свести счеты друг с другом, чем с врагом. Во-вторых, когда, победив, воины в погоне за добычей перестают слушаться полководца и становятся уязвимыми. В-третьих, из-за зависти богов. Оттого же, что в одном войске больше народу, а в другом – меньше, поражения не терпят никогда».

И еще одна цитата, из Сергея Чернышева: «Конкуренция – это механизм отбраковки слабых. Стимул к развитию – нечто иное. Развитие включает самоизменение, создание принципиально нового».

На одном из семинаров группе бизнесменов, представляющих самые разные отрасли, задали вопрос: как вы могли бы определить успешную компанию?

Ответы были весьма разнообразны:

1. Успешность фирмы – это ее возможность переживать спады и кризисы.

2. Успешность компании определяется по лицу первого лица.

3. Успешность определяется наличием опрятных, подтянутых сотрудников с ясным взглядом.

4. Успешна та компания, которая умеет красиво не платить налоги.

5. В успешной компании для каждого сотрудника престиж фирмы – это все.

6. Успешная компания – та, в которой жена и/или подруга руководителя отдыхает на Канарах.

7. Успешная компания – та, в которой руководитель может уехать 2 раза в году на месяц и хуже не становится…

С чем же ассоциируется успех?

Во-первых, с первым лицом. Это и неудивительно. Отвечали на вопрос сами первые лица, кроме того, мы совершенно убеждены: «вратарь – половина команды», а «директор – половина фирмы». Но дальше мнения расходятся: одни считают, что руководитель успешной фирмы должен уметь отдыхать (не нанося вреда бизнесу), другие – что он должен как следует обеспечить своих близких (слово «Канары», прозвучавшее в ответе, не следует понимать буквально), третьим кажется, что лицо руководителя должно излучать ощущение успеха, победы.

Во-вторых, успех связывается с опрятными, подтянутыми, лояльными фирме и готовыми на подвиг ради нее («для каждого сотрудника престиж – все») сотрудниками. Дополнительно необходимо, чтобы сотрудники имели ясный, незамутненный взгляд.

В-третьих, показателем успеха является устойчивость фирмы (ее возможность переживать спады и кризисы), а также ее умение приспосабливаться к ситуации (в данном случае «красиво не платить налоги»).

Интересно, что ни в одном из ответов не встретились такие слова, как «доход» или «прибыль». Отсюда можно сделать вывод, что прибыльность компании (по крайней мере, в долгосрочном плане) – вещь необходимая, но совершенно недостаточная, что «прибыль» и «успех» совсем не синонимы. Никто не вспомнил и про различные рейтинги, публикуемые в средствах массовой информации, – возможно, потому, что знают цену этим рейтингам и не считают, что они как-то связаны с понятием успеха.

Еще более интересно, что в понятии «успех» нигде не фигурирует клиент, заказчик, потребитель, что еще раз подтверждает мысль о том, что до клиентоориен-тации, до реального рынка нам (а опрашивали весьма «продвинутых» бизнесменов) еще расти и расти. Один наш коллега любит повторять:

• «Нужно повернуть клиента к себе лицом и загипнотизировать его на успех»;

• «Главное – иметь цель и к ней продираться. Мир не идет тебе навстречу. Не бывает ни денег, ни успехов без чрезмерных усилий. В бизнесе нужно всегда выпрыгивать из штанов».

Все эти рассуждения могут показаться голым теоретизированием, опыт, однако, подсказывает, что это не совсем так. Каждый человек хочет быть счастливым, успешным, и многое зависит от того, что именно он считает для себя успехом. А если человек руководит коллективом, фирмой, естественно, он будет (в явной или неявной форме) требовать от своих сотрудников движения в том направлении, которое он считает «дорогой к успеху». При этом руководители крайне редко делятся со своими подчиненными мыслями о будущем, об успехе и прочих «абстрактных» материях, так что сотрудникам остается проявлять сообразительность, угадывая – что же может понравиться начальству?

Специалисты Шведского института менеджмента, в котором мне выпало удовольствие преподавать, утверждают, что в успешных компаниях люди прекрасно отвечают на пять ключевых вопросов:

1. Почему ты ходишь на работу каждый день?

2. Почему мы двигаем именно эту компанию (каковы движущие силы)?

3. Что особенного можно сказать о нашей компании, чем она отличается от других?

4. Как нас вознаграждают за наши усилия?

5. Достаточно ли это, чтобы выжить и развиваться?

Интересно, смогут ли ответить на эти простые вопросы ваши сотрудники? Считают ли они фирму, в которой работают, успешной или хотя бы стремящейся к успеху? '

Управленцами не рождаются, управленцами становятся. Если в предпринимательстве чудеса еще возможны, то в управлении на них не стоит рассчитывать. Это каждодневная рутинная работа. Творчество здесь возможно, но только на базе уже отработанных регламентов и процедур. Если их нет или ими не пользуются, все время приходится тушить пожары и проявлять героизм.

Пример: директор завода обнаружил в папке входящих документов грозное письмо клиента: «вы в третий раз срываете сроки поставки…» и ссылки на предыдущие письма. Директор начал звонить, вызывать разных людей, искать эту предыдущую переписку, разбираться, в чем дело, – истратил уйму времени. В чем же дело, почему так много времени, сил и нервов ушло на решение несложного вопроса? Почему столь неэффективно использовал свое время директор? Как раз потому, что ни сам он, ни ближайшие его помощники не освоили еще азбуку управления.