Практика бизнеса. Записки консультанта - читать онлайн книгу. Автор: Игорь Альтшулер cтр.№ 27

Кто отвечает за минимизацию расходов? Все? Значит, никто. Надо конкретизировать эту задачу, выбрать главное – затраты на сырье, услуги, инфраструктуру, и каждая подзадача должна обрести фамилию человека, который за ее решение отвечает и сильно на это мотивирован.

Если принципы управления не декларировать и не вводить, то они будут у вас «заводиться», как тараканы. Но к регулярному менеджменту это, естественно, уже не будет иметь никакого отношения.

От иерархии до анархии… и обратно

Практически на каждом растущем предприятии рано или поздно наступает момент, когда управлять по-старому становится уже невозможно. Это не результат действия чьей-то злой воли, а итог естественного развития событий. Как обычно развиваются события? Появилась новая функция – нашли и наняли специалиста. Возрос объем работ – наняли ему помощников.

Не прошло и пары лет, а уже целый отдел занимается этой функцией, пишет планы и отчеты, требует ресурсы. Таких отделов и групп со временем становится настолько много, что мало кто уже помнит, когда и зачем их, собственно, создавали. Многочисленные мелкие начальники бьются за «доступ к телу» больших начальников, интригуют, обрастают связями, мотаются по командировкам, рисуют радужные перспективы – одним словом, жизнь идет полным ходом.

Когда ситуация окончательно становится неуправляемой, собирается совет директоров предприятия и принимает решение – ну, например, об укрупнении структуры, объединении групп и отделов в департаменты и управления. Ведь изничтожить отдел гораздо труднее, чем его породить. А под «знаменем» укрупнения высшее руководство избавляется от необходимости ежедневно лицезреть множество мелких начальников, к тому же отдавая их судьбу и судьбу их подразделений на откуп начальникам средним. Механизм известный, однако хочется на конкретном примере показать, к чему может привести его неправильное использование.

Итак, совет директоров одной московской фирмы принял решение об укрупнении и утвердил руководителей вновь созданных управлений. При этом неизбежно ряд людей, ранее стоявших на разных ступенях служебной лестницы, оказались на одной и, напротив, те, кто были равными, стали не равными.

Начались обиды, склоки, хождения к генеральному директору, и тот, в конце концов, единолично принял решение некоторым «обиженным» руководителям дать статус заместителей генерального директора. Он не считал это решение стратегическим, хотел, чтобы «перестройка» побыстрее закончилась и люди начали нормально работать.

К чему же привело это, казалось бы, тактическое управленческое решение?

• к потере авторитета самого совета директоров (получается, что решения этого высшего законодательного органа свободно и быстро можно менять, если кто-то вдруг обиделся);

• к потере генеральным директором «крыши» над головой (до этого он мог сослаться на решение совета директоров и сказать: «Что я могу сделать? Подождите квартал до следующего заседания, и я попробую вновь поднять этот вопрос»);

• к замене мотивационной схемы (руководители управлений и департаментов должны были стремиться к «погонам» замов генерального директора) на «карательную». К тому же лишать человека должности и технически, и психологически намного труднее и опаснее, чем не давать ему ее вообще;

• к огромному количеству ничего не решающих «золотопогонников», смущающему не только сотрудников предприятия, но и внешний мир (они-то думают, что разговаривают с важным должностным лицом, а на деле это лицо просто носит «генеральские погоны»);

• о новых назначениях замов генерального директора немедленно оповестили мир средства массовой информации. Работникам предприятия, естественно, было обидно, что о переменах первыми узнали не они, решение сразу было «выброшено» во внешний мир.

Генерального директора долго уговаривали исправить последствия своего шага, но он так и не решился этого сделать. В результате через некоторое время возникло сразу несколько конфликтных ситуаций, новые «генералы» требовали себе не только генеральских зарплат и кабинетов, но и подчиненных, помощников, претендовали на участие в выработке решений. Когда один из них, не получив желаемого, ушел с предприятия, он долго и активно клеймил в прессе руководство предприятия, которое «не давало развернуться талантливым и энергичным руководителям и специалистам, зажимало их».

Когда мы обсуждали эту печальную историю с руководителями фирмы, вспомнили историю о том, что в Китае времен Мао была сделана попытка заменить значение цвета на городских светофорах. Как можно останавливать движение на красный цвет, цвет революции и прогресса? Сделали наоборот: красный – путь свободен, зеленый – стоп. Это нововведение привело к катастрофическим последствиям, ибо власти думали лишь об идеологической символике цвета, а не о воздействии цветовых сигналов светофора на психику водителей и пешеходов. Пришлось потом срочно возвращаться к традиционной системе.