Управление ключевыми клиентами. Эффективное сотрудничество, стратегическое партнерство и рост продаж - читать онлайн книгу. Автор: Стефан Шиффман cтр.№ 11

Как я уже отметил, в одной трети случаев сделка всегда состоится, в другой ее никогда не удастся заключить и, наконец, в последней трети результат будет зависеть исключительно от наших действий. В этой последней трети есть две особенности. У людей, с которыми мы сотрудничаем в этом случае, есть две общие черты. Во-первых, в процессе продаж они постоянно переходят от одного шага к другому вместе с нами и, во-вторых, отношения с ними развиваются в рамках привычного для нас торгового цикла.

Большинству торговых представителей эта концепция кажется сложной. Легко анализировать сроки продаж других людей, но сложно все рассчитать правильно, когда речь идет о собственных продажах. В этом-то и заключается проблема. У любого процесса продаж есть свои сроки. Если проанализировать ваши сделки за последние пять лет и спросить вас, когда вы начали обсуждать их с клиентом и когда заключили, то вы назовете средние сроки.

Конечно, одни сделки выходят за рамки этих средних сроков, а другие заключаются намного быстрее. Но разве не в этом состоит смысл слова «средний»? Однако большинство сделок не должны переходить определенных пределов.

Действительно, одни сделки заключаются за несколько часов, а на другие уходят месяцы или годы. Что же происходит за это время? Каким бы ни был ответ, он отражает ваш цикл продаж.

Во многих отраслях цикл продаж длится примерно восемь недель. Да, некоторые сделки заключаются за полтора дня, а каких-то приходится добиваться четыре-пять месяцев. Но это верхние и нижние пределы. Большинство продаж, примерно 80–90 %, развиваются в течение довольно длительного периода – шесть-восемь недель. Обратите внимание, что эти показатели не зависят от того, работали вы с данным клиентом раньше или нет.

Если вы два месяца назад запустили пилотную программу, с которой уже работали, в крупной международной энергетической компании, это еще не значит, что для заключения сделки вам понадобится меньше времени. Возможно, на подписание договора с ними уйдет девять-десять недель. Даже если вы обсуждаете очередную сделку с клиентом, вам все равно придется сравнить ее со средним циклом продаж. Это значит, что любые продажи, не укладывающиеся в восемь недель, не соответствуют стандарту. Почему это происходит? Предположим, речь идет о сделке с компанией, с которой вы уже работали. Из-за чего цикл продаж мог продлиться дольше восьми недель?

Вот важнейший вопрос: почему вы вдруг решили, что продажи, выходящие за рамки стандарта, увенчаются успехом? В конце концов, если они не соответствуют статистике, возможно, их и не удастся заключить?

Запомните: затянувшийся цикл продаж, скорее всего, не приведет к заключению сделки. Учитывайте это, решая, на что тратить время и силы.

Итак, проанализировав всех потенциальных клиентов, с которыми я мог бы встретиться за год, если буду следовать этим двум простым принципам, я получу четкое представление о том, кому из них уделить время. Мне хотелось бы сосредоточиться на тех клиентах, чьи последующие шаги, запланированные ими, не выходят за рамки моего привычного торгового цикла. Это автоматически устраняет 90 % клиентов, на которых я напрасно потратил бы множество времени и сил.

Подумаем, сколько сделок можно заключить с ключевыми клиентами за год. Обозначим этот объем продаж так:

Знаете, что? Для достижения этого объема продаж мне нужно конкретное количество клиентов – Х. Итак, что мне известно об этом количестве потенциальных клиентов из моей базы данных? Одно я знаю наверняка: клиентов (Х), с которыми мне хотелось бы заключить новые сделки, будет больше, чем заключенных сделок.

Если вычислить коэффициент соотношения клиентов с продажами, можно предположить, сколько сделок я заключу с ключевыми клиентами, просто взглянув на клиентскую базу!

Подумайте об этом. Если необходимо изменить общий объем продаж, нужно всего лишь изменить клиентскую базу! Я мог бы повысить цены и/или увеличить общее количество потенциальных сделок, которые обсуждаю с новыми или старыми клиентами.

Итак, откуда берутся клиенты? Прежде чем стать клиентами, они представляли собой лишь возможности для развития моего бизнеса. Если написать чье-то имя на листе бумаги или ввести название компании в базу данных, это не увеличит ваши продажи, хотя этот человек или эта организация могли бы успешно использовать то, что я продаю, или извлечь огромную выгоду из того, что я предлагаю.

Тот факт, что они могли бы успешно использовать мою продукцию (услуги), не означает, что я запланировал какой-либо значимый следующий шаг. Помните: цель каждого шага в процессе продаж – перейти к следующему шагу!

Для того чтобы они стали клиентами, я должен наладить с ними взаимоотношения, показав выгоду нашего с ними сотрудничества. Другими словами, я должен запланировать следующий шаг, который потенциальный клиент зафиксирует в своем ежедневнике. Более того, процесс продаж должен соответствовать моему среднему циклу продаж.

Скажем, я звоню одному из потенциальных клиентов и говорю: «Давайте встретимся и обсудим, чего мы могли бы добиться за год совместными усилиями». Допустим, человек соглашается встретиться со мной в следующий вторник, в 14:00. На этом этапе речь идет уже не просто о возможности, но и не о клиенте, потому что мы еще не встретились. Предлагаю выделить еще одну группу среди потенциальных клиентов – тех, кто назначил первую встречу для обсуждения возможности сотрудничества.

Если бы я обзвонил всех тех, кто подходит под эту категорию потенциального сотрудничества, кто-то из них наверняка согласился бы встретиться со мной и обсудить мое предложение. Эти люди попадают в группу «Первая встреча», или ПВ. Предварительное обсуждение моего предложения отмечено в их ежедневнике, поэтому они выделят определенное время, чтобы поговорить со мной о новых способах использования моей продукции или услуги. Эта беседа пока не состоялась, но мы ее запланировали.