Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты - это проблема, а не решение - читать онлайн книгу. Автор: Карен Фелан cтр.№ 28

Вы, вероятно, уже поняли, что лично я не разрушила ни одной компании — по крайней мере, мне о таких случаях неизвестно. Но консультанты не раз доводили компании до краха — взять хотя бы самый известный из таких случаев, скандал с Enron. Если о роли аудиторской фирмы Arthur Andersen, которая помогала Enron с «креативной бухгалтерией», много писали, то консалтинговая компания McKinsey, которая тесно сотрудничала с Enron, смогла избежать скандала и сравнительно легко отделалась. Я уже упоминала книгу «Война за таланты», но не сказала, почему она перестала пользоваться успехом. Так вот, одной из причин было то, что авторы этой книги приводили Enron в качестве успешного кейса. Джеффри Скиллинг прежде работал в McKinsey и внедрил в Enron многие принципы менеджмента, о которых написано в «Войне за таланты». (Справедливости ради надо сказать, что консультанты McKinsey обвинили Enron в том, что компания неверно реализовала эти принципы.)

Большинство рекомендаций в той книге выглядят вполне безобидно (принять установку на таланты, развивать и наставлять сотрудников, творчески подходить к подбору персонала), но один принцип меня настораживает, и он-то больше всего и содействовал краху Enron: дифференцирование сотрудников и управление ими в зависимости от принадлежности к тому или иному классу. Книга рекомендует разделить коллектив на три класса — А, В и С — и дифференцировать отношение к ним. Сотрудникам класса А (как правило, 10–20 % лучших) следует обеспечить высокие вознаграждения и полную свободу действий, которая позволит им успешнее реализовать свои возможности и продвигаться по служебной лестнице. Сотрудники класса А определяют будущее компании, и если не уделять им должного внимания, они, как люди, испытывающие потребность постоянно решать сложные задачи, могут уйти из компании. Представителей класса С рекомендуется либо обучать, либо выставить за дверь. Основное внимание следует уделять классам А и С, а сотрудников класса В надо заверить в том, что их тоже ценят и по мере необходимости помогут им расти. Такой метод дифференциации иногда называют «звездной системой» или «отсортировать и разогнать», в зависимости от того, где вы в этой системе находитесь. Сомневаюсь, что именно McKinsey впервые разработала такую дифференциацию, но она создала эту терминологию и пропагандировала эту идеологию как передовой опыт.

Какое же отношение имела идеология «отсортировать и разогнать» к банкротству Enron? Она способствовала созданию атмосферы высокой конкуренции и самонадеянности, которая провоцировала чрезмерные риски и жульничество, где звездам внушали, что они не могут совершить неверных шагов лишь потому, что у них «талант». Если вы считались талантливым игроком класса А, вы получали карт-бланш на новые коммерческие проекты. Если проект проваливался, это не считалось неудачей, а воспринималось как признак готовности рисковать и подтверждало ваш статус игрока класса А. В статье об Enron, опубликованной в New Yorker, Малкольм Гладуэлл приводит пример того, какую огромную свободу дают представителям класса А, одним из которых был Лу Пай. Пэй создал энерготрейдинговое предприятие, которое потеряло миллионы долларов, а затем возглавил предприятие, которое вывело производство электроэнергии на аутсорсинг и потеряло еще больше денег.

Конечно же, эта идеология несправедлива и даже жестока, но главная проблема мне видится в исходном положении о возможности безусловного распределения сотрудников по классам А, В и С. Меня смущают положения, на которых основана звездная концепция. В «Войне за таланты» описывается случай, когда неуспевающий курсант был отчислен из военно-морской академии, но ему дали второй шанс — прикрепили к наставнику, и со временем он стал великим лидером. Итак, здесь представитель класса С, которого должны были исключить из-за плохой успеваемости, продолжил обучение под руководством наставника и показал результаты класса А. И тут же, в следующей главе, дается рекомендация дифференцировать сотрудников по системе А, В и С. Стало быть, если представителей класса С в принципе могут повысить до класса В или даже А, то разве представители класса В не могут быть повышены или понижены в классе, а представители класса А — понижены до С или В? Особенно в отсутствие контроля? Вы помогаете игрокам класса С достичь класса В и на этом останавливаетесь или помогаете им подняться до класса А? Если вы помогаете игрокам класса С продвинуться до класса А, то как насчет игроков класса В? Ведь их-то еще легче продвинуть до класса А? Откуда вам знать, что игрок достиг потолка?

► Эффективность — дело ситуативное

Все слышали про крах Enron, и все хоть что-то слышали про Альберта Эйнштейна. Первая ассоциация с фамилией Эйнштейн — гений. Эйнштейна считают одним из величайших физиков всех времен. В 1999 г. журнал Time назвал его «Человеком столетия» — не «Ученым столетия», а «Человеком столетия»! Его самой известной работой считается общая теория относительности, однако Нобелевскую премию он получил за уравнение для фотоэлектрического эффекта. В 1905 г. он написал четыре революционных работы: по фотоэлектрическому эффекту, специальной теории относительности, броуновскому движению и эквивалентности массы и энергии (E=mc²), и каждая из этих работ достойна Нобелевской премии. Он предсказал существование черных дыр и «червоточин». Он написал более 300 научных работ и сформулировал такое множество важнейших физических теорий, что для их перечисления тут просто не хватит места.

Едва ли не больше всего в своей жизни Эйнштейн сожалел, что его отец умер в 1903-м, еще до того, как имя Эйнштейна стало известным. В глазах отца Альберт был полным неудачником. Он не блистал в школе и не получил свидетельства о школьном образовании. Хотя история о его двойках по математике является апокрифом, она основана на словах одного из учителей, заявлявшего, что из Эйнштейна никогда не выйдет ничего путного. Он провалился на одном из вступительных экзаменов в Цюрихскую политехническую школу. Ректор отправил его на год доучиваться в местную школу, после чего Эйнштейна все-таки приняли в политех, но его нестандартное мышление и частые пропуски занятий раздражали преподавателей, и после окончания учебы никто не дал ему рекомендации для устройства на работу. Он пробавлялся низкооплачиваемыми частными уроками, но потерял и эту работу. Личная жизнь тоже шла наперекосяк. Еврей, он вопреки родительской воле хотел жениться на христианке. У них родился внебрачный ребенок, судьба которого неизвестна. (В итоге они поженились, но дело закончилось тяжелым, болезненным разводом.) Спустя некоторое время друг помог ему получить должность клерка в бернском патентном бюро. Там его не продвигали по службе из-за отсутствия технического опыта. От скуки он написал четыре революционные научные работы и изменил мир.

Если бы учителей Эйнштейна спросили, может ли тот рассчитывать на успех, они бы, скорее всего, покачали головой и развели руками. Имея выраженные способности к науке и математике, он, по всеобщему признанию, был человеком независимым, своевольным, упрямым и не признающим авторитетов — не те качества, что ценились тогда в академической среде. Но именно эти качества и сделали из него блестящего ученого-теоретика. Короче говоря, он никогда не вписывался в атмосферу строгой педагогики, царившую в учебных заведениях начала XX столетия, и в той среде из него никогда бы не вышел хороший учитель. По-видимому, хороший инженер из него тоже бы не получился, поскольку он не умел следовать инструкциям. Как это ни парадоксально, но если бы Эйнштейну удалось получить более престижную, чем преподавательская, работу и он бы достиг большего благополучия, то, пожалуй, у него не было бы времени для теоретической работы. Следовательно, он никогда бы не добился величайших успехов и славы. Во многих отношениях ему даже повезло, что он получил место в патентном бюро.