Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты - это проблема, а не решение - читать онлайн книгу. Автор: Карен Фелан cтр.№ 30

Каким-то непостижимым образом получилось так, что я вдруг перестала устраивать начальство по всем пунктам. Меня просят подготовить презентацию — и обычно я это делаю хорошо, а тут меня подвергают ужасной критике. Я составляю форму для отслеживания преобразований, которая нравится руководителю проекта, а лавры достаются другому консультанту. На меня наклеили ярлык, и что бы я ни делала — все рассматривалось через эту призму. Мои предыдущие успехи никого не интересовали. Руководитель следующего проекта тщательно контролировал и дважды проверял каждый мой шаг. Только через пару месяцев он понял, что «некомпетентность» и «недисциплинированность» — это не про меня. Я была хорошим специалистом, просто в какой-то момент попала в сложную ситуацию.

Разве не так мы склонны относиться к неудачам? Мы не считаем себя постоянными неудачниками, ведь неудача — дело случая. Эйнштейн оказался в сложной ситуации, когда ему было необходимо вписаться в формат традиций, бытовавших в научной среде, и понравиться преподавателям. Он был по природе ниспровергатель общепринятых взглядов, что чаще ему вредило, но иногда помогало генерировать гениальные идеи. Грант был хорошим снабженцем, но плохим руководителем бизнеса и совершенно не умел распоряжаться деньгами. Он не имел ни соответствующих навыков, ни задатков, чтобы стать хорошим президентом, хотя и был блестящим военным лидером. У меня тоже есть свои сильные и слабые стороны, и зачастую это разные грани одного качества. Мне дано видеть картину целиком и докапываться до самой сути. Мне не дано помнить детали и следовать методикам.

К счастью, благодаря моим сильным сторонам меня чаще причисляли к игрокам класса А, чем С, а этот ярлык тоже хорошо прилипает. В проекте по улучшению капитальных инвестиций я порекомендовала хеджировать инвестиции в национальной валюте. Моя рекомендация, которую я предложила высшему руководству заказчика, совпала с советом его собственного финансового отдела. Спустя неделю после внедрения рекомендации стоимость песо упала наполовину. У клиента были крупные инвестиции в песо, и хеджирование валюты предотвратило потенциальные потери в сотни миллионов долларов. Заблаговременная рекомендация была сделана по чистой случайности. В то время мои знания о финансах и тем более о мировой экономике были невелики. Тем не менее мне поставили в заслугу умение давать прозорливые рекомендации. Впоследствии ко мне стали относиться как к рок-звезде. Меня приглашали на всевозможные заседания, у меня был свободный доступ к финансовому директору, и я могла получить любые нужные мне ресурсы. Кроме того, я могла сама выбирать задания. Нетрудно успешно справляться с заданиями, если ты их сам себе выбираешь, а твоя команда имеет доступ ко всем, кто может помочь.

Во второй раз мне навесили ярлык звезды, когда назначили руководить отстающим отделом, в котором я создала новые службы и произвела коренные изменения. Одна из задач отдела заключалась в том, чтобы сообщать о новых услугах, и моя команда предложила несколько творческих способов для рекламирования всех наших изменений, включая трансляцию рекламных роликов на корпоративном телеканале. В то время я также была известна как коуч-доброволец. Ко мне обращались за советом или просили подбросить идейку, и иногда чужие работы носили явные следы моего участия. Меня считали человеком творческим и готовым прийти на помощь — хороший ярлык, вот только когда кто-то выступал с инновационной идеей, почему-то слава перепадала и мне. Благодаря моему коучингу и советам мне стали приписывать всевозможные достижения, причем иногда я вообще никоим образом не была к ним причастна. Я также заметила, что коллеги легко прощали мне ошибки. Если я забывала принести отчет на заседание, это воспринималось как побочный эффект моей креативности, тогда как если такое случалось с «никудышными», это служило лишним доказательством их никчемности.

Эффект навешивания ярлыков — это еще одно когнитивное искажение, широко описанное психологами и нейробиологами. Рюдигер Поль в книге «Когнитивные иллюзии» пишет, что эффект навешивания ярлыков имеет место, когда «конкретный ярлык закрепляется за раздражителем и оказывает искажающее воздействие на последующее суждение или воспоминание». В других сферах жизни мы старательно избегаем воспринимать других стереотипно или вешать на них ярлыки. Это особенно относится к нашим школам. Два самых известных эксперимента по навешиванию ярлыков и изучению последствий были проведены на школьниках. Один известный эксперимент был положен в основу популярного документального фильма «Разделенный класс».

В этом эксперименте учительница разделила детей в классе по цвету глаз. Однажды она сказала голубоглазым детям, что они умнее кареглазых, и те повели себя соответствующим образом и даже показали лучшие результаты в контрольных работах. Затем она сделала наоборот — объявила лучшими кареглазых, и те стали учиться лучше голубоглазых.

В другом эксперименте со школьниками учителей вводили в заблуждение, говоря о группе детей, что те с ранних лет проявляли способности к обучению и набрали высокий балл на экзамене, призванном определить уровень готовности к школе. В действительности же эта группа была выбрана случайно. Тем не менее в конце учебного года дети из случайно выбранной группы показали более высокие результаты, чем их одноклассники. Оба эти эксперимента показали, что благодаря ярлыкам меняется отношение, даже если ярлыки были навешены безосновательно. Эксперименты такого рода положили конец сегрегации детей по способностям в начальной школе. Другие исследования показали, что наличие определенного ярлыка заставляет нас именно так и воспринимать объект, даже если доказана ошибочность этого изначального ярлыка. Мы фильтруем свое восприятие на основе ярлыков. Воздействие ярлыков равносильно самоисполняющемуся пророчеству.

В то время как наши педагоги хорошо осведомлены о неблагоприятных эффектах выявления и выделения самых способных, многие консультанты по управлению талантами назойливо внушают, что эта практика критически важна для успеха организации. Вы должны выявлять и поощрять звезд, потому что они — будущее вашей компании! Это означает, что компании разрабатывают специальные процессы и политику для приклеивания сотрудникам ярлыков, причем не по расовому или религиозному принципу, а на основе оценки, которая часто бывает ошибочной из-за таких факторов, как раса, религия и др. Практика, которой сторонятся в любой другой сфере жизни, в управлении талантами называется передовым опытом! Мало того что рейтинг основан на оценке менеджера, который может быть необъективным, но и навешивание ярлыков на сотрудников и их сортировка происходят в определенный период времени. Менеджер вынужден давать честную, хотя и субъективную, оценку сотруднику за данный период, невзирая на всю историю его трудовой деятельности. Такова роль менеджера. Менеджеру полагается оценивать — иначе говоря, судить — сотрудника. Следовательно, конкретный момент выставления оценки может на долгое время определить судьбу человека, к которому приклеили ярлык, особенно если этот сотрудник работает на одном месте под руководством одного и того же менеджера.

► Система порой выводит из игры даже игроков класса А

Цель классификации заключается в том, чтобы найти сотрудников с задатками лидера и подготовить их для продвижения на очередной руководящий уровень. Логика в данном случае такова: поскольку этот шаг весьма важен, стоит пойти на риск и выделить особо игроков класса А — уделять им массу внимания и платить хорошие деньги, чтобы помочь им лучше проявить себя и удержать их в компании. Теоретически в войне за таланты потеря игроков класса А обходится компании очень дорого. Мой опыт работы в двух различных корпорациях из списка Fortune «Сто лучших компаний для работы» показывает, что так отчуждаются и высокоэффективные сотрудники. Участвуя в программе женского лидерства, я наблюдала печальный пример. В нашем подразделении женщины и национальные меньшинства были мало представлены на руководящих постах, и для решения проблемы был выдвинут ряд инициатив. И вот мне называют имя женщины, которая занимала высокий пост и могла бы выступить в роли моего куратора. Мы договорились о встрече, на которой она должна была поделиться со мной опытом карьерного роста. Как же я была удивлена, когда она на протяжении всей встречи только и делала, что жаловалась на свою высокую должность и советовала искать работу в другом месте, если я хотела продвигаться по карьерной лестнице!