Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты - это проблема, а не решение - читать онлайн книгу. Автор: Карен Фелан cтр.№ 26

Я ужасно злилась, понимая, что мой коучинг был неэффективным и нужно делать что-то другое. Я подговорила некоторых топ-менеджеров заказчика прийти на нашу неформальную презентацию и выражать гневное недовольство каждый раз, когда Фрэнк будет отклоняться от темы или вдаваться в ненужные подробности. Фрэнк не подозревал о моем замысле и удивился присутствию высоких гостей на нашей внутренней встрече. Уже через несколько минут после начала своей презентации он утонул в мелочах и получил от аудитории нелестные замечания. Он собрался с мыслями и некоторое время продержался на «отлично», а потом снова увлекся. На этот раз реакция зала была куда сильнее. Отклонение от темы в третий раз вызвало громкие и едкие насмешки (заказчика это явно забавляло). Теперь перед ним была враждебная аудитория. Это его шокировало, но внезапно до него дошло, что он всех утомил и его занудство отнимает время у высокопоставленных людей. Эти детали могли показаться интересными ему, но уж точно не нам. А мы важнее, чем он. Я увидела, что у него в глазах появился проблеск понимания. Он повернулся к нам и сказал: «Я все понял. Вам это неинтересно. Вы, наверное, хотите знать только суть».

После этого случая он стал совершенно другим консультантом. Он фокусировал внимание на текущей задаче и делал то, что от него хотели. Он стал моей палочкой-выручалочкой. Он вызывался делать любую работу и с большой ответственностью относился даже к самым малым заданиям. Отныне его целью стало не столько преуспеть, сколько оправдать доверие. Я поверила в него, и он хотел доказать, что никогда не разочарует меня. Если на начальной стадии проекта я тратила на него много времени и сил, то к концу он работал за двоих.

Кульминацией наших трудов стала масштабная презентация для заказчика, в которой мы подвели итоги всех своих достижений. Это было чрезвычайно ответственное мероприятие, поскольку наши гонорары частично зависели от фактической экономии затрат. Поэтому было важно, чтобы заказчик согласился с результатами выполненной работы. Фрэнку выделили для выступления 15 минут. Многие консультанты, знавшие Фрэнка только по первой части проекта, просили меня пересмотреть это решение. К счастью, на этой презентации были два представителя заказчика, которые приняли участие в пресловутом «спектакле», и они высказались в поддержку Фрэнка. И вот что примечательно: обычно на таких презентациях клиенты придираются к каждой мелочи и заставляют нас плясать вокруг них, а эти двое реально поверили в успех Фрэнка. Зная, какого мнения были о нем другие консультанты, Фрэнк ждал своей очереди с тревогой, но я посоветовала ему во время выступления смотреть на меня и этих дружелюбно настроенных клиентов. При виде нашего позитивного настроя, который мы выражали мимикой и жестами, Фрэнк приободрился. Его речь была профессионально выверенной, а сам он — что особенно подкупало — источал обаяние. Заразительный энтузиазм Фрэнка, который раньше уводил его в сторону, теперь очаровал аудиторию. И он имел большой успех. Я едва сдерживала слезы радости и гордости за него.

Надо отметить, что не только он вынес важный урок. Многому научилась и я. Например, узнала, что люди воспринимают мир по-разному. То, что занимает одних, кажется пустяком другим. И что наставлений и обратной связи подчас оказывается недостаточно. Иногда людям нужно не просто говорить о проблемах, но и демонстрировать их. К тому же я узнала кое-что новое и о себе. Я никогда не считала себя «компанейской». Я считала себя человеком, которого больше интересует интеллектуальные вопросы, чем эмоциональная сторона жизни, но когда Фрэнк блестяще выступил на презентации перед заказчиком, я испытала острое ощущение, что моя карьера состоялась — и это впечатление только усиливалось, когда Фрэнк достигал блестящих успехов на последующих проектах.

► Быть хорошим менеджером — это почти то же самое, что быть хорошим человеком

Самый крупный успех за всю карьеру менеджера мне довелось испытать еще до того, как я узнала о моделях менеджмента. Вот какие уроки я вынесла из опеки Фрэнка, причем так случилось, что они пригодились мне не только в профессии, но и в жизни вообще.

1. Проявляйте интерес к окружающим. Я хочу, чтобы мои непосредственные подчиненные (а также коллеги-менеджеры, и члены семьи, и друзья) добились успехов. Я действительно этого хочу. Для меня не существует такого понятия, как «соперничество». Успех моих сотрудников — это и мой успех. Он меня окрыляет. Потому что я люблю свою команду и хочу как можно больше знать о них. Хочу знать, как они живут дома, чем интересуются и что у них вызывает отвращение. Не для того, чтобы легче было управлять, а чтобы улучшить взаимоотношения. Я интересуюсь жизнью людей потому, что хочу этого, а не потому, что это «метод». Взаимоотношения с интересными людьми — это то, что делает мою жизнь интересной.

2. Общайтесь. Никто не знает, что у вас в голове — ни ваша половинка, ни ваши дети, ни ваши сотрудники. Этот важный урок я вынесла, общаясь по работе с Фрэнком. Вначале я конкретно и ясно объясняла ему, что от него требуется, а он выдавал нечто иное. Я снова объясняла, а он снова делал что-то не то. Это доводило меня до белого каления. Но я человек умный и понимаю, что если что-то не получается, надо попробовать что-то другое. Даже если мои объяснения казались мне конкретными и ясными, он, по-видимому, воспринимал это иначе. Вот тогда-то меня и озарило. Не в моих силах было заставить Фрэнка понять меня. Я никоим образом не могла влезть к нему в голову и что-то там переключить. Однако в моих силах было убедиться в том, что Фрэнк понял меня правильно. Я всегда могла спросить его, что у него в голове. Я изменила подход. Он помогает мне и сегодня. Я говорю примерно следующее: «Я дала вам перечень указаний. Возможно, я не совсем точно выразилась. Как вы думаете, что нужно сделать?» Ага! Теперь-то я знаю, что у него в голове и могу заново все объяснить!

3. Проявляйте гибкость / способность быстро приспосабливаться к обстоятельствам / оперативность. Я не знаю, как корректно назвать это правило, но меня жутко раздражает, что люди беспрестанно нарушают его. Суть его сводится к тому, что если что-то не получается, надо попробовать что-то другое. Если метод постоянно подводит вас, не применяйте его снова и снова в надежде, что в один прекрасный день случится чудо и он заработает. Если коучинг не помогает, снова попробуйте применить его, но уже по-другому. Например, привлеките кого-нибудь для оценки действий подчиненного. Поговорите с сотрудником о причинах его поведения. Если это не поможет, придумайте еще что-нибудь — помните, как я «подставила» Фрэнка на неформальной консультации? Но не пытайтесь многократно использовать одно и то же, надеясь на чудо!

4. Заранее обдумывайте план действий. Это больше относится не к руководству людьми, а к организации работы и распределению нагрузок. Составьте примерный план действий с указанием сроков исполнения и доведите информацию до сведения сотрудников. Организуйте встречу с заинтересованными лицами и выясните, что они от вас хотят. Вместе с командой составьте окончательный план работ. Кажется, все очень просто, но я знаю менеджеров, раздающих задания, в разработке которых команда не участвовала; мне также знакомы менеджеры, которые не считают нужным сообщать команде о будущих проектах. Они не хотят беспокоить их раньше времени. Сразу обрисуйте весь объем предстоящей работы, чтобы команда знала, кто чем занимается. Тогда сотрудникам будет легче ориентироваться, и они будут добровольно брать на себя новые задания и распределять нагрузку.