Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний - читать онлайн книгу. Автор: Уильям Торндайк cтр.№ 49

Заключение: старые собаки, старые трюки

О, если ты спокоен, не растерян, Когда теряют головы вокруг… ^[64]

Редьярд Киплинг, «Если»

Как заметил лауреат Нобелевской премии химик Луи Пастер: «Шанс благоволит… подготовленному сознанию». Говоря о подготовленном сознании, давайте рассмотрим, как два ныне здравствующих СЕО-аутсайдера, Уоррен Баффет и Джон Мэлоун, действовали во время финансового кризиса, последовавшего за крахом Lehman Brothers в сентябре 2008 года.

Как и можно было ожидать, оба следовали отличному от коллег курсу. В то время как практически все корпорации Америки оставались в стороне, оберегая свои деньги и подпитывая больные балансы, эти СЕО, словно два льва, вышли на охоту.

Для Баффета после долгого периода относительного бездействия, ставшего следствием событий 11 сентября, это был один из наиболее активных этапов в карьере. С четвертого квартала 2008 года он распределил свыше 80 млрд долларов (из них более 15 млрд долларов в первые 25 дней после краха Lehman) в разного рода инвестиционные активы:

• Приобрел на 8 млрд долларов конвертируемые привилегированные акции у Goldman Sachs и General Electric.

• Сделал ряд покупок обыкновенных акций (включая Constellation Energy) на 9 млрд долларов.

• Предоставил дополнительное финансирование компаниям Mars/Wrigley (6,5 млрд долларов) и Dow Chemical (3 млрд долларов).

• Купил проблемные долговые обязательства на открытом рынке за 8,9 млрд долларов.

• В ходе самой крупной сделки Berkshire (в долларовом выражении) купил 77,5 % Burlington Northern, которой к тому моменту уже не владел, за 26,5 млрд долларов.

• Приобрел Lubrizol, ведущую открытую акционерную компанию по выпуску смазочных материалов, за 8,7 млрд долларов.

• Объявил о новой крупной (10,9 млрд долларов) инвестиции в акции IBM.

В тот же период Джон Мэлоун проводил эксперименты по распределению капитала между различными субъектами, которые были выделены из творческого подразделения TCI по производству телепрограмм – Liberty Media. В разгар финансового кризиса Мэлоун:

• Внедрил стратегию «роста акционерного капитала за счет заемных средств» в гиганте спутниковых программ DIRECTV, увеличив долг, и активно проводил обратный выкуп (более 40 % акций в обращении за последние два года).

• Инициировал ряд изменений в бывших подразделениях Liberty, включая отделение компании – производителя кабельных телепрограмм Starz/Encore и обмен долговых обязательств на ценные бумаги (своп «долг/акции») между Liberty Capital (владелец коллекции государственных и частных активов Мэлоуна) и Liberty Interactive (головная структура торговой сети QVC и других интернет-компаний).

• Приобрел контрольный пакет акций Sirius Broadcasting, спутниковой радиослужбы, через Liberty Capital в чрезвычайно выгодной сделке при ценовых минимумах рынка в начале 2009 года. Выкупил также 11 % акций Liberty Capital во втором квартале 2010 года.

• Через международное подразделение (Liberty Global) компания объявила о своем самом крупном за все время приобретении – покупке немецкой Unitymedia более чем за 5 млрд евро, а также о продаже большой доли в крупнейшем кабельном бизнесе Японии; все поступления удалось увести от налогообложения благодаря значительному пулу чистых операционных убытков. Мэлоун также продолжил обратные выкупы акций Liberty Global (компания выкупила более половины своих бумаг за последние пять лет).

Итак, в то время как корпоративная Америка не предпринимала никаких активных действий, эти два хитрых СЕО увлеклись игрой кейнсианских «животных духов» ^[65]. Они были, перефразируя изречение Баффета, очень жадными в то время, когда все их коллеги дрожали от страха.