Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний - читать онлайн книгу. Автор: Уильям Торндайк cтр.№ 48

В этой книге мы рассмотрели немало примеров, доказывающих эффективность аналитического подхода. СЕО четко осознавали, что они ищут; столь же хорошо это понимали их подчиненные. Они не увлекались чрезмерным моделированием, не искали помощи консультантов или банкиров, чтобы подтвердить свои предположения, – они атаковали. Как сказал Патрик Мулкахи, заместитель Билла Стиритца, о сделке, которую удалось заключить в сжатые сроки: «Мы знали, на чем должны сфокусироваться. Вот так все просто».

В 2009 году журнал Barron’s опубликовал статью, в которой описывалась «особая» корпоративная культура ExxonMobil, с «постоянным акцентом на доходности в ущерб самолюбию». Нет ничего удивительного в том, что эта философия принесла свои плоды: за последнюю четверть века ExxonMobil была лидером в нефтегазовой отрасли по доходности собственного капитала.

При всем своем бережливом подходе СЕО-аутсайдеры были готовы инвестировать в свои компании, чтобы сформировать долгосрочную стоимость. Для этого им не стоило гнаться за квартальными прибылями или слушать аналитиков с Уолл-стрит. Когда Том Мерфи настоял на огромном увеличении капиталовложений для новой типографии, а Джон Мэлоун купил самые передовые и дорогие приставки для приема сигнала кабельного телевидения в конце 1990-х, они сознательно подрывали краткосрочную прибыль, чтобы улучшить качество обслуживания клиентов и защитить будущие конкурентные позиции.

Заботясь о долгосрочной перспективе, CEO нередко поступают нетипично. Так, ExxonMobil единственная в своей отрасли решила не сокращать расходы на разведку месторождений во время финансового кризиса, что в дальнейшем может позитивно отразиться на оценках ее стоимости. В то время как другие крупные игроки урезали расходы на освоение канадских «нефтяных песков» после падения цен на энергоносители в начале 2009 года, ExxonMobil выступила с крупным геологоразведочным проектом в провинции Альберта, несмотря на то что это негативно скажется на ее краткосрочной прибыли.

Полная противоположность Стоунсайферу и Тиллерсону – СЕО самого крупного финансового института страны Citigroup Чак Принс. В середине 2000-х на волне развития ипотечного кредитования он лихо заявлял: «Пока играет музыка, вы должны встать и танцевать». Принс угодил в сети общепринятых принципов, институционального императива. В результате ему и его акционерам вскоре пришлось «танцевать» на отвесной скале, когда котировки акций компании упали с 40-долларового пика 2007 года до менее 3 долларов в начале 2009-го. В сложные для рынка и индустрии времена Принс отставал и от S&P, и от конкурентов.

Что отличало СЕО-аутсайдеров (и динамику их компаний), так это два совершенно разных типа мышления. Стоунсайфер и Тиллерсон, например, готовы были «танцевать», в то время как остальные предпочитали скромно стоять в стороне. Однако они были умными и рациональными бунтарями, готовыми ждать сколь нужно долго, если доходность не казалась им многообещающей.

Оказавшись в разных сферах бизнеса и рыночных условиях, СЕО-аутсайдеры придерживалась схожего набора основных принципов, предпринимали действия, отличные от конкурентов, и достигли невероятных результатов. Как показывает табл. 9.1, они следовали почти одному и тому же сценарию: отказывались от выплаты дивидендов, делали рациональные (по возможности крупные) приобретения, выборочно пользовались заемными средствами, проводили значительные обратные выкупы акций, минимизировали налоги, управляли децентрализованными организациями и фокусировались на денежном потоке, а не на объявленной чистой прибыли.

Опять же, имеет значение, как вы играете теми картами, которые вам раздали, а нашим СЕО карты попадались самые разные. И условия сильно разнились: те обстоятельства, с которыми столкнулся Билл Андерс после падения Берлинской стены, нельзя сравнить с тем, с чем имел дело Джон Мэлоун, когда возглавил TCI во время бума кабельного телевидения в начале 1970-х. Главное – как действовать в тех или иных обстоятельствах. Здесь можно провести аналогию с тренером по футболу в средней школе, которому каждый год приходится адаптировать свою стратегию под меняющийся состав игроков команды; или с руководителем театра с постоянной труппой, который должен выбирать пьесы, подходящие уникальному сочетанию талантов его актеров.

Здесь нет строгой формулы и непреложных правил – не всегда имеет смысл выкупать обратно свои акции, или делать приобретения, или быть сторонним наблюдателем. Правильные решения о распределении капитала различаются в зависимости от ситуации в произвольный момент. Вот поэтому Генри Синглтон считал, что в этих вопросах крайне важна гибкость. Все СЕО встретили присущую миру бизнеса неопределенность терпеливо и прагматично, не имея в запасе набора детальных стратегических планов.

Таблица 9.1

Общее мировоззрение

Специфический подход CEO-аутсайдеров стал проявлением общей широты их взглядов. По сути, они создали не что иное, как новую модель успеха, которая основывалась на оптимальном управлении ресурсами компании. Хотя все они были невероятно талантливы, их конкурентное преимущество крылось в темпераменте, а не в интеллекте. Они стремились принимать дальновидные решения и делали ставку на, казалось бы, старомодные добродетели: бережливость и терпение, независимость и (при необходимости) смелость, рациональность и логику.

В конечном счете система их ценностей стала надежным конкурентным преимуществом в самых разных индустриях и в самых разных рыночных условиях. Это было проявлением радикальной рациональности: они мыслили в долгосрочной перспективе как инвесторы или владельцы компании, а не как высокооплачиваемые сотрудники – совсем другая роль, которую играют большинство СЕО (см. табл. 9.2).

Таблица 9.2

Характеристики СЕО-аутсайдеров ^[63]