Азиатская модель управления. Удачи и провалы самого динамичного региона в мире - читать онлайн книгу. Автор: Джо Стадвелл cтр.№ 66

Затем компания устремила свой взор на крупнейший в мире автомобильный рынок – американский. Для этого фирма переманила из Toyota команду американских маркетологов. То был период, когда правительство США стремилось заставить Японию обуздать ее автомобильный экспорт через так называемые соглашения о «добровольном ограничении». Поскольку цены на японские автомобили в результате выросли, HMС атаковала рынок США со своей моделью Excel, небольшой машиной, на 20 % дешевле любого аналогичного конкурента.

Американские представители HMС, поддерживаемые агрессивным ценообразованием и рекламным блицкригом, показали замечательные результаты. Они за первых два года сделали Excel самым продаваемым импортным малолитражным автомобилем в Штатах, реализовав в 1987 и 1988 гг. более чем 720 000 штук в год ^{267}. В одночасье маленькая корейская компания стала лидером по объему продаж. Однако в ходе своей экспортной кампании она несла значительные убытки. И если американские менеджеры думали, что их корейские боссы надолго закроют на это глаза, то они оказались в корне неправы. Отвоевав плацдарм в США, компания стала безжалостно сокращать свои накладные на импортные комплектующие в Ульсане и сокращать издержки, связанные с продажами в Соединенных Штатах.

Точно так же, как Тёрнбуллу и дорогостоящим европейским менеджерам, нанятым в 1974 г., корейцы уже через три года устроили прощальную вечеринку и отправили их домой, так и американские маркетологи и дистрибьюторы, запустившие первые успешные продажи у себя на родине, вскоре столкнулись с урезанием их бюджета и последовавшими увольнениями в 1989 и 1990 гг. В тот период, когда НМС боролась за то, чтобы стать безубыточной, ежегодные продажи ее автомобилей в США сократились более чем наполовину. Только к середине 1990-х дела стабилизировались, и бизнес вновь стал прибыльным. Уровень продаж начал снова расти, и HMC сделалась неотъемлемой частью самого конкурентного автомобильного рынка. Эта история стала предзнаменованием более быстрого успеха компании на менее конкурентных и более прибыльных рынках Европы ^{268}.

В 1991 г., когда HMС произвела свой первый подлинно корейский двигатель, целиком сделанный в Южной Корее, ее производительность, по собственным оценкам, составляла лишь половину от уровня японских Toyota и Honda. Но она уже контролировала свою технологическую судьбу. Символами технологических приобретений НМС стали не совместные предприятия с иностранцами, а бунгало Hyundai и отель Hyundai (где я остановился – раньше он назывался Diamond hotel) – именно там размещали временных иностранных консультантов, пока от них перенимали все необходимые знания. Как только HMC и другие фирмы Hyundai, расположенные в Ульсане, получали то, что им требовалось, консультанты отправлялись домой с некоторой суммой в кармане, туманными воспоминаниями о филиппинских оркестрах в эрзаце «английского паба», расположенного в подвале отеля, и, возможно, еще более туманными воспоминаниями о других сомнительных барах, где удовлетворялись иные потребности иностранцев. Так HМС выстраивалась на фундаменте правительственной поддержки, заимствуя технологии и обучаясь их развивать, вместо того чтобы, подобно наркоману, поглощать без разбору технологии партнера по совместному предприятию. Все, что компании оставалось делать сверх того, так это просуществовать дольше своих внутренних конкурентов и поглотить их мощности, когда тем придется уйти из бизнеса.

В Южной Корее образца 1973 г., где внутренний автомобильный рынок поглощал лишь 30 000 машин в год, правительство предложило протекции и субсидии не одному, а целым трем возможным производителям «автомобиля для граждан» – HMC, Shinjin и Kia. Поскольку рынок был тесноват даже для одной компании, то лицензирование сразу трех выглядело просто смехотворно. С 1972 по 1978 гг. HMC показывала убытки каждый год, несмотря на очень высокие цены на автомобили внутри страны. Однако правительство вывело на рынок нескольких игроков вовсе не для того, чтобы немедленно получить прибыль (это как раз было бы проще сделать, отдав монополию только одному производителю), а чтобы подстегнуть темпы технологического обучения за счет конкуренции.

Поскольку цены на автомобили фиксировались Бюро по экономическому планированию, то производителям оставалось конкурировать только на уровне качества продукции, а в дальнейшем и по экспортным показателям. Первым лидером автомобильного рынка Южной Кореи на ранней стадии его развития стала не HМС, а сейчас уже забытый чеболь Shinjin. Он образовал совместное предприятие с американской General Motors под брендом Saehan. Но конгломерат взял на себя больше долгов, чем смог их обслужить, и правительство выставило его из бизнеса, передав в 1982 г. активы автомобилестроения Shinjin корпорации Daewoo. Последняя заявила, что найдет способ разработать автомобиль для экспорта, несмотря на то что обладала только половиной акций в совместном предприятии с General Motors ^{269}.

Третий новый игрок на автомобильном рынке – Kia начинала как производитель велосипедов и мотоциклов. Свои первые технологии она заимствовала у Honda и, подобно HMС, отказалась разделять управленческий контроль с японцами.

После того как внутренний рынок автомобилей расширился, достигнув в течение 1980-х ежегодного объема в сотни тысяч единиц, другие чеболи тоже заявили о своих правах на вступление в бизнес. Правительство Южной Кореи допустило всех желающих, но оставалось безжалостным к тем, кто не мог обслуживать свои долги. В частности, именно тогда возникла и рухнула компания Asia Motors – ее останки отдали на съедение Kia. К началу 1990-х гг. на рынке было четыре игрока – HМС, Daewoo, Kia – Asia Motors и SsangYong, специализировавшийся на полноприводных внедорожных автомобилях. Samsung тоже рвался в битву.