Азиатская модель управления. Удачи и провалы самого динамичного региона в мире - читать онлайн книгу. Автор: Джо Стадвелл cтр.№ 65

Судостроение, менее сложный бизнес, чем производство автомобилей, начало приносить существенную прибыль уже в середине 1980-х, и тогда Hyundai стала вкладывать значительную часть получаемых средств в поддержку своего автомобильного направления. Если бы контрольный пакет акций в таком бизнесе котировался на фондовой бирже, то инвесторы ни за что бы не одобрили подобное поведение. Но с точки зрения технологического обучения все было сделано правильно.

Еще одним ключом к производственному успеху HMС стало ее умение получать импортные технологии таким образом, что компания осваивала навыки, а затем училась создавать собственные оригинальные технологии независимо от зарубежных транснациональных корпораций. В автомобильной промышленности компании, принадлежащие развивающимся странам, практически нигде в мире так и не смогли добиться технологической независимости, после того как создавали совместные акционерные предприятия с ведущими иностранными фирмами. В рамках совместного предприятия местной компании слишком легко и удобно попасть в зависимость от зарубежных партнеров, «по капле» передающих ей свои технологии и совершенно не заинтересованных в развитии ее экспорта ^{263}.

Братья Чон, побуждаемые требованиями экспортной дисциплины, видели, что совместные предприятия нарушают технологическую независимость, а потому избегали создания подобных структур. В 1968 г. они начинали свою деятельность со сборки компонентов модели Ford Cortinas, но когда американцы заявили, что больше не будут предоставлять технологии, если не получат своей доли в бизнесе, Чон Чжу Ён отправил членов своей семьи по разным странам на поиски более выгодных вариантов ^{264}.

Решение технологической проблемы нашлось в ее разделении на несколько отдельных задач. Сначала, в 1973 г., был заключен договор о лицензировании технологий с самым слабым из японских автомобилестроителей – компанией Mitsubishi. Более сильные компании не захотели участвовать в подобной игре, понимая, что создают себе таким образом потенциального конкурента. Mitsubishi Motor Company (MMC) предоставила в распоряжение Hyundai важнейшие технологии, необходимые для выпуска первого автомобиля Рony под брендом Hyundai в обмен на лицензионные выплаты и определенный процент от продаж запчастей. Эти технологии включали чертежи двигателя, трансмиссии и задней оси.

Вслед за этим братья Чон наняли Джорджа Тёрнбулла, бывшего руководителя развалившейся английской автомобильной фирмы British Leyland, для управления производственной линией. Тот, в свою очередь, пригласил шестерых ведущих инженеров из Европы для разработки плана завода и замещения должностей в дизайне, тестировании и производстве продукции. Если менеджеры из Mitsubishi и надеялись на то, что смогут держать южнокорейских производителей под контролем, то вскоре они убедились в обратном. Одним из первых шагов команды Тёрнбулла стал отказ от двигателя, который ММС хотела навязать HMС. Его использование лишило бы Pony необходимой мощности. Братья Чон настояли на том, чтобы Mitsubishi поставляла им тот же двигатель, что использовался ею в аналогичных японских моделях ^{265}.

Затем братья вступили в переговоры с итальянской фирмой ItalDesign, занимающейся дизайном автомобилей, и наняли ее специалистов, чтобы получить независимое суждение о внешнем виде будущего Pony. Наконец, они подхватили целый ряд дополнительных идей, посещая все без исключения автомобильные компании международного уровня, какие только согласились их принять. В частности, они побывали с визитами в General Motors, Volkswagen и Alfa Romeo.

HMC сумела освоить производство нового автомобиля менее чем за два года. Сборочные конвейеры вначале действовали на протяжении не более чем 20 % рабочего времени из-за ошибок персонала и проблем с комплектующими. Самые первые автомобили имели многочисленные недостатки – пластиковые части лопались в летнюю жару, ручки вылетали из дверей при попытке их открыть, тормоза не внушали доверия, а краска выцветала за несколько недель. На экспорт, вопреки обещаниям Чон Чжу Ёна генералу Паку, автомобили продавались с убытком в такие страны, как Нигерия, Саудовская Аравия, Перу и Эквадор ^{266}.

Даже в 1978 г., после десяти лет производства, HMС продала менее 60 000 машин. Однако компания впитывала одну технологию за другой и училась. К 1981 г. она построила гораздо более крупный завод и начала «разминаться» перед новым броском на мировой рынок. Как раз в этот момент компания продала миноритарный пакет акций Mitsubishi, не утратив управленческий контроль, но зато получила новые чертежи и заключила договор о том, что каждый год 30 000 ее автомобилей Hyundai Excel будут продаваться под маркой Mitsubishi Precis. Так корейцы завоевали немного уважения.