Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов - читать онлайн книгу. Автор: Денни Стригл, Фрэнк Свайтек cтр.№ 13

В случае невыполнения планов или недостижения цели Кен не позволял менеджерам отделаться общими словами типа «Мы удвоим усилия». Вместо этого он задавал встречный вопрос: «А каким именно образом вы собираетесь удваивать усилия?» или «Какие конкретные шаги вы предпримете?», ничуть не заботясь о том, что такие вопросы нарушают дружелюбное течение беседы. Кен хотел понять каждую деталь, связанную с решением проблемы, – его интересовали конкретные планы, а не многословные заверения. Кен хотел привить всем своим подчиненным чувство ответственности. Общие квартальные встречи сотрудников давали ему отличную возможность подкрепить важность поставленных задач и обеспечить обратную связь с сотрудниками в том, что касалось достижения этих задач. Подобно Кену, большинство успешных, ориентированных на результат менеджеров, с которыми я работал, всегда демонстрировали в своей повседневной деятельности следующие качества:

• неустанную ежедневную концентрацию на достижении результатов и следовании конкретным планам;

• внимательное отношение к возможностям, позволяющим улучшить результаты в будущем;

• понимание действий конкурентов и выработку планов победы над ними;

• готовность транслировать свои цели сотрудникам и разбивать большие задачи на маленькие достижимые фрагменты с учетом способностей каждого конкретного сотрудника;

• умение наглядно показать людям, насколько они продвинулись в направлении поставленных задач;

• твердую уверенность в способности достичь цели и страстное желание это сделать;

• талант наполнять энергией сотрудников и коллег;

• активное вовлечение в работу над критически важными деталями в процессе достижения целей;

• умение воспитать в подчиненных ответственность за достижение целей.

Существуют, конечно же, и такие менеджеры, которые не считают достижение результатов первой и основной целью бизнеса. В условиях среды, ориентированной на достижение результата, негативные характеристики таких управленцев проявляются очень ярко, и они обычно оказываются неспособны достичь поставленных целей. Часто эти менеджеры:

• не укладываются в сроки и не достигают целей;

• не берут на себя ответственность за достижение результатов;

• придумывают множество оправданий и ищут причины для объяснения своего бездействия;

• удерживают в компании сотрудников, которым недостает приверженности интересам друг друга;

• не обладают достаточной энергией для кропотливой работы;

• не склонны формулировать планы действий;

• не могут принимать решения;

• не имеют контрольных точек в своих планах;

• недостаточно привержены интересам компании;

• не занимаются формальным контролем планов работ;

• неспособны исправить ситуацию в случае срыва планов.

Менеджеры типа Джека и Кена стремились к результатам и формировали у своих подчиненных набор ценностей, связанных с достижением целей. Их способность наполнять сотрудников энергией поддерживала организацию и двигала ее вперед, к запланированным целям. Прикладывая усилия каждый день, месяц и год, они демонстрировали окружающим все качества, необходимые менеджеру для достижения своей основной задачи – обеспечения результатов.

В течение всего дня эффективные менеджеры сосредоточены на достижении результатов, и благодаря этому работа всей организации также становится более ориентированной на результат. Как же выглядит типичный рабочий день наших офисных героев?

Все знакомые мне менеджеры, ориентированные на результат, приходят на работу свежими, собранными и готовыми двигаться вперед. Я хочу еще раз подчеркнуть: когда я говорю «свежие», то имею в виду, что у них была целая ночь на то, чтобы отдохнуть, отвлечься, подумать о чем-то, кроме работы, и заняться делами, с нею не связанными. Каждый раз, когда какой-то подчиненный говорит мне, что засиделся в офисе за полночь, а то и провел за работой выходные, я отвечаю, что меня это совершенно не радует и что я бы предпочел, чтобы он работал меньше, но успевал сделать больше.

Под собранностью я подразумеваю готовность отдать работе и выполнению поставленных на день задач все силы, а когда я говорю о готовности двигаться вперед, то имею в виду, что движение уже началось. Первое, что делают большинство менеджеров, приходя в офис, – проверяют электронную почту. Это отличный способ начать день: подвести окончательные итоги дня предыдущего, завершить незаконченные дела, узнать о новых проблемах, требующих немедленного внимания, или быстро ответить на вопрос коллеги. Однако иногда всё это лучше делать по телефону или при личном общении. Электронная почта – эффективный способ делать всё быстро, однако зачастую мы начинаем уделять ей слишком много времени.

Более того, управление с помощью электронной почты – один из наименее эффективных способов работы менеджера. Нередко в результате переписки возникает недопонимание. Это приводит к появлению всё новых писем, отчего внимание рассеивается. Как часто у вас бывало такое, что, прочитав письмо, вы не могли понять, что имел в виду автор, неправильно истолковывали смысл его слов или даже неверно воспринимали его тон или настроение? Менеджеры часто используют электронную почту, вместо того чтобы общаться с коллегами лично или по телефону. Став зависимыми от переписки, они предпочитают прятаться за своими экранами, и в результате ухудшаются их коммуникативные способности. Хуже всего, что предрасположенность к такого рода общению приводит к возникновению «электронной тюрьмы» – менеджеры закрываются в своих офисах и занимаются исключительно перепиской.

Так что я советую быстро просмотреть утреннюю почту, а потом покинуть офис. В последней главе мы еще поговорим о том, что кабинет – это худшее из возможных мест для управления процессом. В конце концов, реальная работа всегда происходит за пределами офиса. Так что покиньте офис и идите к своим сотрудникам! Это позволит вам дать им понять, что босс не просто пришел, но и готов работать и достигать результатов. Хорошие менеджеры знают, насколько важно делать так, чтобы их постоянно замечали другие люди, – и задавать сотрудникам вопросы типа «Как всё прошло вчера?», «Каковы наши планы на сегодня?» или «Могу ли я чем-то помочь?».

Сотрудникам важно видеть, что их руководитель энергичен, полон энтузиазма, позитивно настроен и сосредоточен на достижении результатов. Представьте, насколько эффективнее окажется работа, если менеджер будет находиться рядом с сотрудниками, готовый к разговору, а не сидеть в своем офисе, рассылая электронные сообщения. Личный разговор эффективнее десятка звонков или сотни писем. Если члены вашей команды находятся где-то за пределами офиса, свяжитесь с ними по телефону – это будет лучшим (и не менее удобным) заменителем общения с глазу за глаз, нежели переписка.