Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов - читать онлайн книгу. Автор: Денни Стригл, Фрэнк Свайтек cтр.№ 11

2. Открытая рабочая среда, в которой сотрудники могут высказывать свою точку зрения и имеют право мыслить неодинаково, но конструктивно, очень важна для выстраивания доверия.

3. К подчиненным необходимо всегда относиться с уважением.

4. Получайте результаты за счет общения с сотрудниками. Ясно обозначайте им направления действий, отвечайте на вопросы, выступайте с предложениями и побуждайте к действию. Поддерживайте сотрудников всеми возможными способами, но не делайте работу за них! Если вы даете подчиненным обратную связь и наделяете их полномочиями, растет уровень доверия и взаимного уважения.

5. Обсуждая с сотрудником проблемы в его работе, делайте это в уважительном тоне. Убедитесь, что вы находитесь в правильном психологическом состоянии, что вы сосредоточены на решении вопросов, а не на личности своего собеседника. Будьте прямым, точным и готовым слушать других.

6. Устанавливайте высокие стандарты. Сообщайте каждому сотруднику о своих высоких ожиданиях и демонстрируйте доверие.

Спросите себя, согласятся ли ваши сотрудники со следующими заявлениями о вас, а также понаблюдайте за своим поведением в течение рабочего дня.

1. «Менеджер разговаривает со мной прямо и держится со мной на равных».

2. «Я получаю от него достаточно обратной связи – как в отношении позитивных вопросов, так и в отношении проблемных».

3. «Менеджер открыт и доступен для общения».

4. «Я могу вполне искренне высказывать свои мысли менеджеру».

5. «Я могу свободно не соглашаться с менеджером».

6. «Менеджер не прячется от сотрудников».

7. «Менеджер относится ко мне с уважением».

8. «Менеджер наделяет меня полномочиями для принятия решений и практических действий».

9. «Менеджер эффективно справляется с возникающими рабочими проблемами».

10. «Менеджер демонстрирует доверие ко мне и дает мне понять, что ждет многого от моей деятельности».

Все управленцы знают, что их работа заключается в достижении результатов, однако каждый из них понимает под результатами что-то свое. Используя в общении с менеджерами это слово, я всегда имел в виду измеряемый итог их действий, вносящий вклад в последовательное достижение целей всей компании. Я никогда не рассматривал в качестве результата работы количество электронных писем (разосланных либо прочитанных) или часов, проведенных в офисе.

Хочу, чтобы вы поняли меня предельно ясно: цели и задачи для меня – одно и то же. Мне знакомы компании, где слово «цели» используют для обозначения стратегических планов, а «задачи» – для годового планирования, но мне представляется, что это запутывает людей и дает кое-кому возможность напустить туману, вместо того чтобы обеспечивать нужные результаты. Данная концепция слишком важна, чтобы заниматься вокруг нее словесной эквилибристикой (а именно это зачастую и делают плохие менеджеры). Так что я буду максимально прямым и откровенным и еще раз повторю то, что говорю всегда: цели и задачи – одно и то же. Как бы вы их ни называли, всё, что вы должны делать, – это обеспечивать результаты!

Обычно цели определяются на высшем уровне компании – советом директоров, владельцем, партнером, исполнительным комитетом или другим человеком или группой лиц, отвечающих за общий контроль. Когда я занимал пост президента Verizon Wireless, задачи мне ставил совет директоров. Они были достаточно конкретными, измеряемыми и привязанными к показателям дохода, роста клиентской базы и прибыльности. Далее я убедился, что цели всех моих подчиненных в той или иной степени соответствуют моим.

Цели каждого отдельно взятого менеджера должны звучать в унисон с целями его руководителя, а задачи каждого сотрудника должны быть связаны напрямую или хотя бы косвенно с задачами всей организации. Осмелюсь даже утверждать, что между целями менеджера и целями всей компании на первый взгляд нет ничего общего. Это означает, что данный сотрудник движется в неверном направлении и его действия не имеют смысла. Сказанное может показаться банальным, но вы и представить себе не можете, сколько раз мне приходилось видеть менеджеров, цели которых никоим образом не совпадали с целями организации!

В начале каждого года я просил подчиненных представить мне список своих целей, соответствующих общим задачам, сформулированным для меня правлением. Я просил, чтобы этот список был максимально коротким (не более одной страницы). Устанавливая такие ограничения, вы избавляетесь от ненужной многословности и концентрируетесь на действиях, обеспечивающих количественные и измеряемые результаты.

Разумеется, результаты работы менеджеров будут различаться в зависимости от их заданий. К примеру, то, что в конечном счете делает менеджер отдела продаж, не похоже на то, что делает бухгалтер или руководитель производственного отдела, однако все их результаты должны тем или иным образом соответствовать целям компании и вносить свой вклад в их достижение. В противном случае менеджеры просто будут заниматься не тем, чем надо.

Теперь, после того как мы с вами разобрались, что именно следует понимать под результатами, давайте поговорим о том, на чем действительно нужно концентрироваться, чтобы их достигать.

Во вступлении к книге мы уже рассказали вкратце, что собой представляют четыре главные задачи. Эта концепция настолько тесно связана с нашей философией управления, что имеет смысл проговорить сказанное о ней в деталях. Выдающиеся менеджеры способны последовательно, раз за разом концентрироваться на быстром выполнении простых основных задач. Они знают, что является главным, и ставят эти вещи выше всего остального: в мире бизнеса «самое главное» может варьироваться от отрасли к отрасли, от компании к компании, а иногда даже различается внутри подразделений одной и той же организации.

Однако я убежден, что именно менеджерам нужно в первую очередь следовать четырем главным задачам. Что бы менеджер ни делал, это должно так или иначе соответствовать одной или нескольким из перечисленных задач. Если менеджер ловит себя на чем-то постороннем, не связанном с ними, он должен остановиться.

• Рост доходов. Он не может считаться зоной ответственности одних лишь отделов продаж или маркетинга. Все менеджеры, вне зависимости от их функции или положения в компании, должны работать (прямо или косвенно) над увеличением доходов. Менеджеры обеспечивают рост этого показателя за счет продажи и улучшения уже имеющихся продуктов. Они совершенствуют продукт за счет предложения новых опций, а также полезных и привлекательных свойств (даже если это всего лишь редизайн упаковки). Менеджеры придумывают и разрабатывают новые продукты – к примеру, менеджер по сервису может внедрить программу продаж во время телефонных разговоров с клиентами. Менеджер отдела персонала может придумать план компенсации, направленный на стимулирование продаж. Инженер может улучшить продукт или обеспечить его выход на рынок в рекордно короткие сроки. В конце концов, каждый сотрудник вполне в состоянии рассказывать о продуктах своей компании соседям и друзьям.